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中外酒店白金奖十大经营人物候选风采:郭友苏

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  郭友苏,男,中共党员,大学学历。曾任国家特大型企业哈尔滨电机厂分公司经理、哈尔滨市人民政府办公厅经营处处长,1998年起任哈尔滨友谊宫宾馆总经理。

  社会兼职:哈尔滨市人大代表,市政协委员;中国饭店与餐饮业职业经理人专业委员会副主任委员,中国饮食服务专家委员会专家委员,中国经济法研究会会员,中国诚信企业家大会会员;黑龙江省旅游饭店业委员会副主任,哈尔滨市饭店协会副会长,哈埠菜研究院名誉院长。

  酒店从业资格:中国饭店业经营管理大师,中国饭店与餐饮业首批高级职业经理人,国家首批高级策划师,经济师,律师。

  以往荣誉:中国饭店业优秀职业经理人,中华世纪策划英才,创建中国优秀旅游城市先进个人标兵,黑龙江省饭店业优秀企业家,哈尔滨旅游冰雪杯优质服务竞赛十佳管理者。

  管理思想:

  经营理念:超越同构竞争,营造独家优势,瞄准市场,诚信取胜

  用人理念:员工是企业最宝贵的财富,像经营企业的资产和业务那样经营人才资源。

  管理思维:总结昨天,做好今天,规划明天,虑近思远。

  管理措施:实施“三改”、“六化。“三改”,即改革、改造、改制。“六化”,即人员智能化、服务人性化、管理现代化、营销网络化、品牌国际化、发展联盟化。

  发展思路:在追求中发展,在发展中创新

  业绩概述:

  1998年6月,郭友苏临危受命,由哈尔滨市政府办公厅处长调任哈尔滨友谊宫宾馆总经理。哈尔滨友谊宫原名“中国中苏友谊宫”,始建于1954年,是哈尔滨市四大班子的政务接待宾馆。1998年,哈尔滨友谊宫在市场经济的强烈冲击下,成为远近闻名的“老大难”——硬件老化、服务低下、机制僵化、包袱沉重、客源稀少,账面余额仅4000多元,而负债却高达3000多万元,职工靠贷款开工资,债主盈门,时常被法院传迅查封。

  一堆堆的难题,一串串的矛盾,算不清的历史老帐,看不懂的疑难杂症,修不完的超龄设备,还不尽的银行债务,应接不暇的法院官司。在这一堆“烂摊子”面前,许多政务接待任务又流失到高星级酒店进行,使有50年历史的老接待宾馆哈尔滨友谊宫举步维艰。

  面对竞争日益激烈的市场,面对已建立了较完善的市场营销网络以及有着丰富管理经验的商务酒店,郭友苏总经理带领广大员工在市场经济大潮中游泳、搏击,以经营发展为中心,以政务接待为大局,以市场为导向,以改革创新为主旋律,使一个包袱沉重、步履艰难的老宾馆,焕发出勃勃生机,取得了辉煌的业绩,成为黑龙江省旅游饭店业的排头兵和享誉世界的国际餐饮名店,客房入住率、餐饮上座率连创历史新高,中外宾客络绎不绝,成为黑龙江省旅游行业的排头兵和享誉世界的国际餐饮名店,为黑龙江和哈尔滨旅游发展史书写了辉煌的篇章。尤为可喜的是,作为政务接待基地的哈尔滨友谊宫,目前营业收入的百分之九十七来自于社会客源,政务接待收入仅占百分三,成功经验为《人民日报》、《中国机关后勤》、《交际与接待》以及《黑龙江日报》、《哈尔滨日报》等数十家全国和地方媒体所报道,被誉为中国政务接待宾馆成功实现市场化转轨的典范,走出了一条政务接待宾馆成功实现市场化转轨和老国有宾馆、单体酒店实现突围解困的创新之路。

  一、创新定位策略,走会议型宾馆的特色经营之路,使哈尔滨友谊宫从濒临倒闭发展成为黑龙江省饭店业龙头企业。

  在困境中,郭友苏总经理为哈尔滨友谊宫重新确定了发展方向:扬长避短,发挥优势,超越竞争,即:让开大路、占领两厢——避开高星级商务酒店的正面竞争,发挥友谊宫本身特色优势,抢占潜力巨大的会议经济的市场,成功打出了“龙江办会最佳场所”的“会议牌”,细分会议市场,调整销售政策,完善会议设施,优化会议服务。郭总还亲自带领销售人员攻坚克难,冲破了省直宾馆长期垄断省直会议接待的局面,使作为市政府宾馆的哈尔滨友谊宫,不仅承揽了许多省直机关的会议,而且使很多省、市属、中直大企业及民营、外资知名企业都成为了友谊宫的长期合作伙伴,构建了广阔的营销网络,平均每年接待会议600多个。

  “会议经济”使哈尔滨友谊宫仅用一年时间就摆脱了困境,经济效益连年递增,成为黑龙江省饭店业龙头企业,连续七年被评为“黑龙江省星级宾馆业综合指标最佳单位”。

  二、创新经营理念,走宾馆餐饮的社会化之路,打造了闻名全国的哈埠菜和哈尔滨友谊宫餐饮品牌。

  郭友苏总经理大胆突破业界认为的宾馆餐饮属于“配套”的习惯思维,从实际出发,把准星瞄上了过去宾馆“口碑最差、矛盾最突出、工作难度最高”的餐饮上。首先,筹措资金,把破旧的西楼餐厅改造为高档次的友谊厅,高薪聘请国家级粤菜大厨包灶,并引进五星级宾馆的经营管理模式,将友谊厅餐饮部以五星级的菜肴、五星级的环境、五星级的服务成套推出,树立了崭新的哈尔滨友谊宫高品位餐饮形象。

  郭友苏总经理致力于研制开发代表哈尔滨地方饮食文化的“哈埠菜”,是哈埠菜的主要缔造者、命名者和理论奠基人。哈尔滨友谊宫代表黑龙江省参赛,先后三届在中国美食节上荣膺中国餐饮业最高奖“金鼎奖”,为黑龙江和哈尔滨旅游发展史书写了辉煌的篇章,被世界饭店与餐馆协会授予“国际餐饮名店”。“哈尔滨友谊宫”与“哈埠菜”,成为了哈尔滨的城市名片。如今,宾馆餐饮顾客盈门,火爆异常,成为哈尔滨市名副其实的餐饮业龙头。

  三、创新管理体制,走内涵式发展道路,创立了一整套会议宾馆的经营管理模式。

  当“做大做强”成为全社会的时尚理念,许多宾馆把功夫用在硬件建设上,而郭友苏总经理从哈尔滨友谊宫自身实际出发,确立了“做优做强”的发展理念,把主要精力用在提升服务质量上,成功地走出一条“以内涵发展为主的道路”。

  首先,从转变员工的思想观念和工作作风入手,告诫员工摒弃官商思想放下老大的架子,在全体员工中牢固确立“宾客第一”的思想。大力提倡的微笑服务、亲情服务、个性服务,远远超出商务酒店的服务理念和范畴。正是这些独具特色的优质服务,给宾馆入住的宾客留下了深刻印象,每年都收到上百封的感谢信和表扬信。其次,变养人为用人,重新定岗定员,竞争上岗,充实一线,精干二线,解决了“一线空,二线松”的问题,在职员工的结构和素质逐步适应了现代化酒店管理的需要,全员劳动生产率有了很大提高。第三,划小核算单位,分块激活。对洗衣室、第二招待所、贸易公司等实行承包经营,使之成为了自负盈亏的经营单位。把条件成熟的部门,组建成子公司,将原来宾馆和各部门的行政隶属关系,变为母子公司的出资关系,不但有效地解决了富余人员问题,而且还扩大了宾馆的营业范围,提高了综合实力。第四,变单打一为一业为主,多种经营,形成产业链,生机重现。围绕宾馆主业不断延伸服务链条,拓展赢利空间。哈尔滨友谊宫相继组建了食品厂、旅行社、礼仪公司、会展中心等,向社会提供一条龙服务,大大增强了自身的造血功能和抗风险能力,为以后的发展腾飞奠定了基础。第五,建立以计划为核心,以资金和成本管理为重点,以开展二级核算为手段的新型集约化管理体系,通过指标对比和比例控制,降低综合成本消耗。实行员工工资与效益、部门绩效、个人贡献挂钩。用制度管人、管事。

  在政府没有一分钱投入的情况下,郭友苏总经理所领导的哈尔滨友谊宫宾馆凭着自身挖潜、改造、融资、治理,成功由三星级晋升为四星级旅游涉外酒店,实现了历史性的跨越,并作为“黑龙江省优秀星级饭店”和“全省文明窗口示范单位”,成为全省旅游业二百多位同仁参观学习的样板饭店。

  四、创新人才战略,走“知本”强企之路,培养造就出一支高素质、职业化的员工队伍。

  郭总把员工视为宾馆最宝贵的财富,像经营企业的财产那样经营好人才资源,为哈尔滨友谊宫构建人才梯队。分层次、有重点、系统化地对不同岗位的员工进行了岗位培训、技能培训、微机培训、外语培训、礼仪培训和文化素质培训,培训面达100%。邀请全国知名酒店的职业经理和著名学府的专家学者来酒店为全体员工授课,先后把十多名管理人员输送到国外接受培训,上百名业务骨干参加国内的业务学习交流,使员工聆听世界旅游业最前沿的声音,把握酒店业跳动的脉搏。学习型企业的氛围已经形成,员工队伍素质有了质的提高,不仅具有大专以上学历、专业技术职称的人员成倍增加,中层管理人员全部持旅游业职业经理人资格证上岗,而且造就出了中国酒店业经营管理大师、中国服务大师、中国烹饪大师、名师等全国屈指可数的酒店业顶级专业人才。正因为哈尔滨友谊宫有良好的内部发展环境,有一支充满生机与活力的员工队伍,才得以在困境中激流勇进,步入了迅猛发展的新轨道。

  如今,郭友苏总经理所领导和经营的哈尔滨友谊宫宾馆,以其恢宏的气势,非凡的业绩,蜚声中外,威震北疆。他的经营理念是:瞄准市场、诚信取胜;他的发展思路是:在追求中发展,在发展中创新;他的管理思维是:总结昨天,做好今天,规划明天,虑近思远。

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(责任编辑:李妍)
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