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论中国饭店集团的发展障碍

  一、理念障碍

  什么是中国的饭店集团,要不要发展,以什么样的方式发展。有的人认为入世以后中国已经成为世界市场的一部分了,让国外的饭店集团运作这一市场就可以了。因为它们同样可以为消费者提供服务,为政府缴税。

我不太同意这种看法,一是任何都有规模化发展的需要,外国的企业如此,中国的企业也如此。二是如果不求大求强,我们只能在产业链条的下游地位,成为国际品牌企业的“服务车间”。三是从未来的发展趋势来看,随着出境旅游市场的发展壮大,中国旅游企业的国际化时代必然随之来临。如果我们不能够通过在国内市场上与跨国旅游企业的竞争中学习和成长,那么在一个更为陌生的市场也同样发展不起来。最后我承认这样说有民族感情的因素在里面,在经济全球化和贸易自由化的时代,品牌是承载着民族感情乃至民族文化的。理性的观念应该是:我们欢迎跨国饭店集团的进入,同时也需要在竞争中发展自己的集团与品牌。在这方面,产业界和政府必须有旗帜鲜明的中国饭店集团化发展理念,否则我们就会在“旅游强国”的发展战略问题发生动摇。

  理念障碍之二到目前为止,我们对什么是真正意义上的饭店集团还不是很清楚。往往把饭店管理公司、饭店联合体等邻近业态等同于饭店集团。饭店集团(Hotel Group)是以饭店企业为核心,以经营饭店产品为主体,通过产权交易、资本融合、管理模式输出、管理人员派遣和营销网络等超市场的制度性制约而相互关联和企业集团。也就是说,饭店集团的前提是进入该集团范畴里的成员饭店是企业,而且产权交易以及由此而来的资本介入是饭店集团最为根本的特征,其它特征则是派生的。如果在这一点上认识不清楚,总是想通过整理一套管理模式,输出几个管理人员,给人家单体饭店挂个牌子就可以超常规发展中国的饭店集团,那么我们将会事倍功半,甚至是南辕北辙。尽管我们说饭店业中国与国际接轨最早也最成功的行业之一,但是我们也要同时看到,从市场和企业的角度,从资本运作和产权易的角度,中国饭店业离真正的市场经济和现代企业还有相当大的差距。这些差距也决不是可以仅仅靠挂几颗星,把建筑、装饰、设施设备做好一些,服务方面做到位一些就可以解决的,而是要切切实实地以企业视角来经营饭店,做好饭店集团化发展的微观基础的建设工作。

  理念障碍之三是中国饭店集团化发展的目标确定和实现手段。现在不少已经在位或即将成立的饭店集团动陬就把自己定位于国际化,定位于上市。而从跨国旅游企业集团的发展规律来看,只有投资主体和客源国高度一致时才有可能实现国际化。尽管这几年中国的出境旅游市场增长较快,但是还远远没有达到支撑起数家跨国饭店集团的程度。就当前的情况而言,我们的饭店集团能做到全国化甚至是较大范围的区域化就不错了。认清这一点,并不是我们妄自菲薄,而是让中国饭店集团化发展战略建立在一个理性务实而不是想当然的情绪化基础之上。另外,上市只是饭店集团的成长途径之一,而且往往是发展到相当阶段后的才考虑的事情,如果我们把上市当成饭店集团的目标,那么就是你融到了资金,你也不知道如何使用。

  二、产权障碍

  产权障碍是指饭店集团发育与成长过程中不同所有者或者说业主之间进行产权交易过程中存在的各种阻碍因素。中国饭店集团化过程中存在的产权障碍主要体现在国有饭店的终极所有者及其在位代理者之间的定位不明、体制不顺,以及由此而来的国有饭店与民营、集体、外资等非国有饭店之间的产权流通渠道不畅等方面。

  首先是居于规模主导地位的国有饭店的转型与变革问题。尽管从大的方面而言,国有资产从饭店业这个一个竞争较为充分的领域大踏步地后退是必然的趋势,但是从现实的运作环境来看,困绕国有饭店经营和管理活动的一系列问题,诸如政府接待型饭店意志形态和行政附属的色彩浓厚导致政治目标与经济目标交织在一起;预算软约束条件下的非理性投资影响了国有饭店的资产与财务结构不合理;各种利益主体的寻租行为在相当程度上制约了其市场化进程;体制转型与组织变革的理论支持不够等,都在严重阻碍着中国饭店集团发育与成长过程中以自由让渡、公平竞争的饭店产权交易体系的形成。可以说,国有饭店的体制转型与组织变革是中国饭店集团发展的战略基础和前提条件之一。

  其次是沉淀在饭店领域中的大量国有资产,条块分割严重,各自为战,形成不了跨区域、跨行业、跨所有制的饭店集团。随着国有资产分级管理的进程加快,这种状况可能会更为强化。表现在现实中就是很多地方政府以及部分中央企工委所属的特大型国有企业,无视饭店产业的本身规律及其自身业务集群之间的内在联系,只要有若干家饭店,甚至只有一家大型饭店,就非搞自己的饭店集团或旅游集团不可。结果就是首旅集团是北京的,锦江集团是上海的,天旅集团是天津的,陕旅集团是陕西的,粤海集团是广东的,河北旅游集团是河北的,等等。如果这种区域之间的产权交易障碍无法得到有效的解决,中国的饭店产业就无法通过股权的开放实现跨地域化的集团化发展。

  这种区域化导向的饭店集团表面上脱离了行政干预,实际上对非同质的产权交易往往是排斥的。比如作为国际大厦(000600)第二大股东——开元集团掌门人的石家庄民营企业家李勇会,在与上市面上公司第一大股东争斗了近4年后,最终结果还是以开元失败而告终。(见《经济观察报》2002/11/25 B6 记者孙斌石家庄北京报道。)其根本原因还在于控股的国有企业国大集团――其背后是政府意志――不愿意让民营资本控股,所以就是转让股权也还是找了一家同类型的国有控股企业――河北建设投资公司。饭店产权所有者和实际代理人类似“非我族类,其心必异”的心理定式则是影响不同类型所有制的饭店之间集团化发展最大的产权障碍。

  三、市场障碍

  市场障碍首先来自于在位企业的先发优势。经过二十多年的发展,无论是对于要素市场还是对于产品市场而言,国际饭店集团以其资金、品牌、管理模式、人力资源、信息技术以及分销网络方面的既有优势已经在单体饭店业主和旅游者特别是高端的商务旅游者心目树立了牢固的市场地位。随着中国加入世界贸易组织和旅游产业规模的持续增长,跨国饭店集团正在综合运用投资、管理、特许、分销等多种策略,在保持高端市场持续领先地位的同时,加大对区域中心城市和一些有经济实力的旅游发展前景的二三线城市进行多品牌的扩张。中国在国际饭店集团在中国旅游市场上有条不紊地对萌芽中的中国本土化饭店集团进行战略性挤压的同时,国内饭店产业拿不出有效的应对之策。目前国内饭店市场的大集团竞争主要是在国际饭店集团之间展开的。

  在高端市场的在位者壁垒已经相当高的同时,我们也还要看到,包括整个旅游住宿产业的市场集中度还极其低下。相比于发达国家饭店市场上集团占主导地位的产业态势,中国的饭店集团的成长空间还是非常广阔的,中低端的经济型饭店市场更是如此。但是对经济型饭店的发展问题尽管已经呼吁了多年,却少有成功的案例。究其原因,是因为中国饭店集团的发展程度取决于饭店市场的供给存量,更取决于饭店市场的需求存量。在市场经济条件下,饭店是企业的一种特殊生态,是投资者在旅游住宿业领域谋求回报的工具。随着社会转型和经济发展,对资本意志的强调将会越来越突出。只有那些能够给投资者带来更多回报的领域才会有高级业态的产生,换句话说,如果某一市场上的市场存量不足以让“斤斤计较”的投资者认可,其资源是不会往这个领域配置的。

  现在我们来看中低端饭店市场的需要存量状况。2001年由国家旅游局和国家统计局合作开展的国内旅游抽样调查数据显示:尽管当年的国内旅游总人数达到7.84亿人次,但是国内旅游者平均停留天数只有3.5天。其中城镇居民在外出旅游时选择在宾馆/饭店住宿的人天数占总人天的22.1%;选择在旅馆/招待所住宿的人天数占总人天数的26.1%,两项合计48.2%,而选择在亲友家住宿的占45.5%;在其它设施住宿的占6.3%。农村居民的数据就更低了。如此规模的国内旅游住宿需求的市场存量和不到一半的市场化率,与此同时,星级饭店的年均客房出租率只有58.45%。这意味着国内旅游市场的住宿需求大体上尚处于无差异化的阶段,旅游者还没有产生品牌和个性化的消费需求,而品牌和个性化正是饭店集团对消费市场的主要诉求焦点。

  四、资本障碍

  与产权和市场障碍直接有关的是资本障碍。如果一个产业不能形成一套行之有效的产业资本和金融资本的融合机制,那么这个产业是没有希望的。现在的问题是,一方面饭店产业需要资本整合;另一方面资本市场对于饭店产业的行业背景、运作与盈利模式不清楚,已经上市的一些单体饭店业绩表现欠佳也在一定程度上影响了资本市场对饭店产业的介入力度。可以认为,目前资本市场与饭店产品市场两者之间存在着高度的信息不对称。既有的饭店管理研讨会上唱主角的还是那些职业经理人,说来说去还是在服务产品创新、工程与信息等技术管理、市场销售、企业文化等内外部功能管理等层面上同义反复。这些问题对于任何一个单体饭店来说都是十分必要的,但是对于饭店集团来说则显得力不从心。套用一位蓍名的饭店管理者的话说,运作一个单体饭店的长处,可以是运作一个饭店管理的短处。

  目前深沪两市旅游板块共有28家以旅游业为主业的上市公司(包括B股),其中旅游饭店类的包括:华天酒店、新都酒店、东方宾馆、寰岛实业、国际大厦、中国国贸大连渤海、金德发展、首旅股份、新锦江、新亚股份、西藏明珠、宝华实业、罗顿发展、西藏圣地和中国泛旅。通过对酒店类上市公司2001年经营情况的统计分析,显示酒店类企业成长性不足,酒店类公司绝大部分经营指标达不到旅游上市公司的整体水平。从成长性指标看,酒店类公司平均主营收入增长率2001年仅为5.9%,2000年为13.6%,远低于旅游整体上市公司近20%的增长率。值得注意的是,酒店公司整体盈利水平下滑幅度很大, 2001年酒店类公司每股收益不到1分钱,平均净资产收益率仅为0.35%,平均净利润只有195万元。这种经营绩效的饭店产业如再不加大资本化的力度,通过资产重组等途径增强自己对资本要素的竞争能力,一旦将来政府不再承担“输血”功能,饭店集团将失去对成员饭店的一个极为重要的吸引力因素。

  资本障碍的另一层意思是饭店集团的成长必须有资本要素的支持。现在我们谈饭店集团主要局限于饭店管理集团,早在1998年的《现代饭店集团研究》一书中,我们就详细论证了作为企业集团的一种特殊型态,饭店集团是以资本联结为前提的。现在业界有的人认为,需要带资管理的饭店业主不是好的业主;承诺带资管理的公司不是好的饭店管理公司。但是对于饭店集团的发展来说,这句话并不正确。因为没有资本的介入,双方永远是简单的市场交易关系――今天A饭店可以雇佣X管理公司,明天也可以雇佣Y管理公司;X饭店管理公司今天可以服务于A饭店,明天也可以与同一区域的竞争对手B饭店达成管理要素的雇佣交易。如果我们过于迷信管理的力量,还不及时引入资本的话语权,中国的饭店产业组织还会在相当长的一个时期处于散兵游勇的状态。在未来的中国饭店市场上,那些真正能够做大做强的,必然是以资本为后盾的公司。也只有引介资本的要素,中国的饭店集团才能从“饭店管理公司”、“饭店联合体”、“饭店销售平台”、“饭店品牌特许经营者”等业态的基础上真正成长起来。

  五、管理障碍

  以上障碍主要是从宏观层面而言的,如果环境因素具备了,是不是中国的饭店集团就可以顺利发展起来了呢?也不一定,从某种意义上说,来自饭店产业和企业内部的问题对饭店集团发展所构成的障碍可能更为严重。

  第一是人力资源障碍。它包括三个小问题:中国本土化职业经理人的自身素质提升与社会认可;后续人才队伍的培养与留住;专业团队的组合。现在从总量上来看,从业人员仅星级饭店就超过100万人,经过二十多年的发展,我们的专业管理人才数量也相当多了,因此这里所谓的人力资源障碍绝不是数量而是从质量和结构而言的。在这方面我们一定要树立企业人才的观念,我一直认为:从投资和战略管理层面上来说,运作一个饭店与运和一个拖拉机制造厂并无本质的区别。所以对于什么是饭店集团的人力资源障碍,我看并不是传统的职业经理人太少了,而是太多了,多到没有给那些受到正规的工商管理和饭店管理高等教育的新生力量留下多少成长空间。

  在首届中国饭店职业经理人研讨会,瑞士洛桑饭店管理学院前董事长吉达女士曾经举了这个一个例子来说明饭店管理知识对其它工商产业的作用:一个在上海的洛酒校友,已经离开了酒店业,现服务于德国的一家建材公司,但仍然担任上海校友会的负责人。他认为他现在所用知识的97%来自洛桑所学,比如服务链条的系统、营运的系统、人务资源的管理等方面。在自我价值认可的同时,我们同样需要从其它行业这一个层面的管理者那里学习相关的品质,并在酒店管理领域中加以运用。

  第二是技术障碍,包括硬的信息技术与软的管理制度。随着企业规模和布局空间的扩大,驾驭大企业所必须的信息技术和管理制度不能跟上去。现在的一些饭店集团也没有自己真正意义上的战略研发中心,从而导致集团的投资策略、市场拓展策略、产品的创新和人力资源的可持续性等方面无法得到有效的技术保障。

  以管理理念、管理制度及其运行机制为核心的饭店管理模式是饭店集团得以有效运作的基本保证。对于那些成熟的管理公司来说,不是靠人,而是靠制度来运作的。六洲集团中国区发展部副总裁黄德利先生曾介绍过该集团的顾客满意度调查都是由独立的中介公司做出的,因此不管你是国内的还是国外的管理人员,都必须让每一位员工兢兢业业地做好每一次服务,才能在让旅游者、业主和集团三方满意。对于中国饭店集团,特别是那些对管理模式输出比较依赖的集团来说,下大力气研究企业管理制度及其执行机制将是十分必要的。否则尽管我们可以依赖少数企业家或职业经理人的个人魅力把一家饭店做得非常优秀,但是却不能把一批饭店都做得很优秀。其根本原因就是我们的管理绩效是靠人而不是靠机制来保证的,或者说我们的管理模式根本不具有可复制性。

  第三是跨国饭店集团的本土化障碍。跨国饭店集团的本土化战略对于中国的饭店集团化发展是一个有利的促进,对于其主体而言则是一个必然的选择。对于跨国饭店集团来说,本土化是一个双赢的平台:饭店的成本下降,管理公司的奖励费用可以提高。那么什么是本土化呢?我想就是取之于中国,用之于中国,为中国饭店和旅游产业发展服务。表现在现实中就是管理公司的人力资源的本土化。实际上,这还只是表面的东西,只有做到从中国的文化理念出发,有针对性创新适合中国国内旅游和出境旅游的住宿产品,并辅之以相应的投资策略,才可能真正实现跨国公司的本土化。在这方面,在伦敦证券交易所上市的六洲集团做得比较领先。但是并不是每一家进入中国的饭店管理集团都在做认认真真地推行本土化战略的,如果总体上的跨国饭店集团在这方面还存在着理念和行动上的障碍,那么中国的饭店集团化进程和推进者和实践者将失去极其宝贵的学习与合作的时间,从而放缓发展的步伐。

  本文罗列这么多的障碍,却没有给出相应的对策与建议,主要是因为本书的其它专题有相应的任务,更是因为我相信解释世界是学者在社会分工体系中所承担的首要职责,改造世界则是企业家和政治家的事情。所以如何解决上述问题,就交给企业家在市场创新中寻找答案吧。

  

(责任编辑:李妍)
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