论中国饭店产业结构优化的宏观目标与路径选择

　　［摘要］ 本文论述了在新的形势下中国饭店产业机构优化的宏观目标与路径的选择，根据目前饭店业的发展态势提议组建“中国旅游饭店（集团）总公司”，阐述了该集团公司的基本组建思路与运行方案，分析了在组建过程中可能遇到的主要障碍，并在此基础上提出了相应的对策建议。

　　［关键词］ 饭店产业 结构优化 国有资产 饭店集团

　　一、问题的提出

　　在宏观经济基本面持续增长、中国共产党十六届三中全会《关于进一步完善社会主义市场经济的决定》、国有资产管理委员会的正式运作等宏观政策面的强力推动下，中国饭店产业的供给结构呈现出非常明显的新一轮的产业重组和集团化冲动。加入WTO以后，越来越多的国外饭店集团进入了中国市场，竞争愈演愈烈，中国的饭店集团要在这激烈的市场竞争中占有一席之地，亟需进行产业结构的优化。一个可能的战略目标和发展路径就是政府的行政资源推动下的大集团主导型发展战略。

　　中国目前有27.59万家旅游住宿机构(其中含8880家星级旅游饭店)，［②］分布在不同行业、区域、不同所有者手中。除北京、上海、天津等地的高星级旅游饭店集中于当地政府所属的旅游集团外，整个行业基本上处于分散布局态势。而从中央政府所拥有的旅游住宿资产的市场结构来看，则其分散化的倾向更为明显：大量的饭店资产被分散部署在旅行社、景区点、石化、民航、铁路、粮油等行业性企业集团中，而数量和规模更为可观的政府接待型饭店很大程度上还算不上经营性资产，整个行业中至今还没有一家可以整个产业中起主导作用的、全国性的饭店企业集团。加入WTO以后，在服务市场和资本市场渐次开放的态势下，国际旅游企业对中国市场的进入，主要以企业集团和管理公司为拓展战略的主要型态。现在，前十大国际饭店集团已经全部进入中国，并在不断增强自己的品牌渗透力。而在整个国家的饭店产业呈高度分散化格局的今天，面对国际饭店集团的拓展趋势和竞争态势，我们基本上没有一个全国性的领导型饭店集团，更没有全局性的应对战略。如果任由这一局面发展下去，我们的“旅游强国”战略将会失去企业层面的支撑，甚至会失去宏观的和国际旅游产业层面的话语权。

　　在上述背景下，要不要培育和发展中国的大型饭店集团，如何选择大集团成长的宏观目标、运行路径以及超常规发展的策略不仅是旅游与饭店管理中的一个重要理论问题，也是一个涉及国家产业层面的极为迫切的问题。从现有的文献看，对第一个问题还有犹豫和动摇之处，对第二个和第三个问题尚无明晰的操作模式。本文将着眼于开放格局下的国际旅游市场融合和国际饭店产业竞争的现实背景，遵循“政府推动与市场发育相结合，品牌化成长，大型旅游饭店集团主导，中小型企业群体分散布局”的战略原则提出了“1＋3”为中心的产业结构优化目标及相关的路径选择，并重点论证国务院所属的旅游类经营资产的企业重组和产业结构优化战略。

　　二、组建“中国旅游饭店（集团）总公司”的必要性

　　1、国有资产管理体制改革的需要

　　党的十六大，特别是十六届三中会以来，中国的经济体制改革呈现出进一步深化和广化的态势。在国有资产管理体制方面，中央和地方政府分级管理导致了一批在同一领域中相互竞争的中央企业群体。具体到旅游产业来说，国务院国有资产管理委员会就管理了中国国际旅行社集团（以下简称“国旅集团”）、中国旅行社集团（以下简称“中旅集团”）、香港中国旅行社集团（以下简称“港中旅”）、华侨城集团（以下简称“华侨城”）、中国免税品集团进出口总公司（以下简称“中免集团”）等5家大型企业，加上同属于国务院国资委管理的石化、粮油、电信、民航、烟草等领域中的大型企业所属的饭店和旅游资产，事实上已经形成了同一个所有者在同一产业领域，拥有多家相互竞争的企业主体的局面。如何通过系统的产业资源整合以增强中央旅游企业的产业影响力和市场竞争力已经成为一个极具现实意义的课题。

　　在区域之间的产业竞争越来越明显的今天，拥有地方国有资产出资人角色的地方政府正在以打造大型地方旅游企业集团为目标，重组相应的国有旅游资产。上海市政府已经完成了上海锦江、上海新亚、上海华亭、上海国旅等旅游企业的合并，以统一的“锦江国际”整合上海市政府的国有旅游产业资源，并谋求区域外乃至境外的产业扩张。北京市在首都旅游集团的基础上，重组了全聚德、东来顺等市属商贸餐饮资源。广州市政府则正在谋求以市属的花园酒店、中国大酒店、流花宾馆、广之旅国际旅行社等知名旅游企业为基础筹建旅游企业集团。除此之外，诸如陕西旅游集团、桂林旅游集团、天津旅游集团厦门旅游集团等地方传统的区域性旅游与饭店资产正在寻求其主导下的产业链延伸和空间拓展，而一些具有上市公司背景的企业湖南华天、河北建设投资公司、安徽水利股份等也进入了旅游饭店业并在不断做大规模。在这一产业集聚和运作主体分散的大背景下，地方国有饭店资产的未来发展走向在相当大的程度上也将决定了中国旅游类国有经营性资产的战略布局及其结构优化进程。因此，如何发挥中央企业在这一同时具有市场竞争性和行政服务性领域的主导和示范作用，进而避免运营主体多化带来的投资过度和无序竞争都是急需做出明确决策的战略问题。

　　2、中国旅游市场发展和产业组织优化的需要

　　经过20余年的发展，中国旅游业的市场规模和产业结构已经发生在革命性的变化。

　　首先从市场基础上看，上一个世纪的70年代末期我国的旅游业是以创汇为导向发展起来的，整个市场基础都是围绕入境旅游展开的。现在的情况是：截止到2002年年底，中国旅游业的入境、国内和出境旅游市场的消费总额分别为203.85亿美元、3878.36亿元人民币和141亿美元［③］。三项数据相加，整个旅游市场的消费总额相当于全国GDP的6.7%。就是在受“非典”严重影响的2003年，中国的旅游入境和国内旅游总收入还达到了4874亿元，出境旅游的市场规模较2002年还有所增长。

　　其次再从产业结构上看，到2002年末，全国共有各类旅游企事业单位29.38万个。其中：旅游住宿设施27.60万个（包括星级饭店0.89万个，社会旅馆8.40万个和个体旅馆18.32万个）；旅行社11652个；主要旅游景点和旅游车船公司等其它旅游企业6122个。［④］各个部分所占的比例如图所示：

　　如此规模的旅游产业规模却只有极其低下的产业集中程度，绝大多数旅游企业被分散在各级政府和各类工商企业的范围内，无法形成全国范围内具有产业主导能力的旅游企业集团。令人遗憾的是，尽管我们有年产出超过6亿的五星级饭店，但是没有发展起一个在那怕是经济区域范围内可以与跨国旅游企业相抗衡的集团品牌。就是与国内的家电制造业、零售服务业、IT业等竞争型产业领域中的市场结构相比，饭店业的分散化程度也是极其令人担忧的。

　　从宏观的角度来看，与电信、民航、石化等行业的从垄断走向竞争的产业发展趋势不同的是，中国的旅游产业一开始就是分散化的。随着进入主体的不断增加，现有的产业组织越来越呈现出过度竞争的态势，而增强产业集中程度则是今后一个时期的重要任务之一。如果我们不采取积极的政策手段和市场行为导向，任由市场的力量自发演化，那么很可能会整个产业范围内失去民族品牌的生存和发育基础。

　　3、“旅游强国”战略目标实现的需要

　　旅游是中国对外开放最早的产业之一，早在上一世纪80年代早期就有境外资本和企业品牌进入中国的旅游饭店市场。加入世界贸易组织以后，中国旅游产业的对外开放步伐越来越快。现在全球排名前十名的饭店集团和管理公司基本上都已经进入了中国市场。在高端旅游饭店业被境外品牌战略性占有的同时，二线城市和中低端市场也正在为境外旅游企业所侵蚀。如果我们认可中国必须从“旅游大国”走向“旅游强国”这一战略目标的话，我们就必须坚定不移地通过行政支援和市场发育的多种途径来发展自己的特大型旅游企业集团，并以此承担发展战略的基本支撑点。

　　更为重要的是，自从1993年和1998年分别国旅游主管部门分别出台了促进国内旅游发展和开放中国公民出境旅游市场的政策以来，中国的出境旅游市场已经形成了规模，并引起了全球旅游市场的关注。在过去5年中，中国出境人数的平均增长率为18.9%，其中因私出境人数的平均增长率高达33.5%，根据世界旅游组织的测算，2003的中国公民出境旅游消费总额已经突破了200亿美元。可以认为，中国已经成为亚洲增长最快的新兴客源输出国，并将在未来的国际旅游市场格局扮演越来越重要的角色。从国际经验上来看，随着本国公民出境旅游的增长，所在国家的旅游企业跨国经营必须进入一个大发展的时期。如果我们不能在此之前做好国内的产业资源的重组工作，就很有可能失去这一难得的发展机遇。

　　三、组建“中国旅游饭店（集团）总公司”的基本思路

　　第一，通过国有资产行政划拨的方式，注册成立中国旅游饭店（集团）总公司的核心主体，以此为基础，全面整合与管理中央企业所属的旅游饭店资产。目前，国务院国有资产管理委员会直接管理的五家大型旅游企业——国旅集团、中免集团、中旅集团、香港中旅集团、华侨城集团均有相应的旅游饭店资产，总规模超过了100亿元人民币。其中主要的旅游饭店资产分布情况为港中旅70亿，中旅（含中旅大厦100%、北京丽都饭店40%、北京希尔顿45%、南京希尔顿35%）约16亿，华侨城约18亿。以上述资产为核心，注册成立中国旅游饭店（集团）总公司，即可以首先在规模上与环渤海旅游圈的首都旅游集团、长江三角洲的锦江国际集团和珠江三角洲的广州旅游酒店集团共同形成“1+3”的四家国有大型旅游企业集团相互支撑的产业格局。在此基础上，联合其它一些区域性的旅游集团如桂林旅游集团、陕西旅游集团，以及民营的浙江开元旅游集团等，可以期望在3-5的时间里使中国旅游产业格局形成一个“中央和区域性的大集团主导、地方和大企业的旅游板块跟进、大量的中小型旅游企业分散成长”的良性产业结构。在此基础上，通过市场发育和资本运作，大力培育中国的民族饭店品牌，并以此为基础构建中国饭店产业的战略竞争能力。

　　第二，中国旅游饭店（集团）总公司成立后，如下图所示，运营主体通过市场途径为主，行政支持为辅的方式，以中国饭店集团为中心，结合铁道、民航、石化、石油等“条条”型行业的主辅分离，进一步整合境内外的国有饭店经营性资产，初步形成在全国乃至全球旅游和饭店市场上具有强大的市场运营能力的旅游饭店集团。在整体集团的产业重组和市场运行到位以后，也可以对现有的一些非经营性资产，特别是政府接待型饭店的转型与变革进程提供组织保障和市场基础。类似的产业整合思路既是中国的旅游及饭店产业结构优化的需要，也是与宏观决策部门“按产业分类整合现有的国有资产，重点运营30-50家在所在领域居于领导地位的大型企业集团”的战略思路相吻合的。而对于企业来说，如果其战略运营理念和发展模式能够主动适应和服务于国家层面的战略走向，与出资人的宏观决策形成上下互动的局面将是一个“多赢”的结果。否则的话，不仅政府国有资产管理部门的宏观目标无法得以实现，而且微观运营主体的市场环境也不可能得到根本的好转。

　　现在的情况是，垄断型的企业集团在政府市场竞争为导向改革进程中，纷纷将原来在计划经济体制下沉淀的国有饭店资产改组为相对独立的饭店集团或旅业集团。从好的方面来看，有利于主业改革的顺利进行和长期发展，也有利于整个中国旅游与饭店产业的集约化程度的提高。从不利的方面来看，则是将大量正在从内部接待型向市场经营型的饭店资产转移到一些并不专业的经营机构手中，人为地扩大了专业化的学习成本，阻碍了中国饭店产业结构的进一步优化。组建后中国旅游饭店集团将通过多种途径寻求与主业分离和市场化进程中的其它产业集团的战略合作，对更大范围、更多领域中的国有饭店资产进行更加深入的资源整合，通过职业化的人力资源队伍和与专业化的饭店管理模式全面提升这部分资产的市场竞争力，同时也让其它领域中的中央级产业集团集中精力做好自己的主业。

　　具体来说，组建后中央级旅游饭店集团的运营主体将在深入调研的基础上，主动寻求与其它中央级产业集团的合作，将后者的饭店产业分类、分级、分时段地纳入到旅游产业集团中来。具体的运作途径可以采取行政推动和市场化运作的多种组合方式，但是发展理念和战略目标不能动摇。

　　当然，国有饭店集团的成长不仅仅是国有资产之间的合作，也包括国有资产和民营经济、资本市场和跨国旅游企业之间的合作。中国旅游饭店的成立后的运营主体对此的做进一步深入研究。

　　第三，未来中国旅游饭店集团在国务院国有资产管理委员会的授权下，总部的角色和功能定位将以投资决策和控股管理为主，形成饭店及度假地投资公司、饭店管理公司、饭店预订中心等若干业务板块，其中重点发展饭店管理公司板块。

　　目前国有饭店近2万亿的资产存量中有之所有被认为是不良资产，主要是因为负债比例高，有的饭店除了政府无偿提供的土地使用权以外，几乎全部资产都表现为负债。这样一来，尽管有的饭店GOP（经营利润）很高，但是扣除业主成本后的营业利润却为负数。为此，拟组建的中国旅游饭店集团必须取得授权，从债权展期、债务重组、债权与股权的转换等途径来有效地降低国有饭店集团的运营成本。在可能的情况下，还应该允许运营主体通过土地使用权的交易，置换出一部分饭店资产来优化集团的资产结构。

　　在通过投资和产权联结扩大影响力之后，中国旅游饭店集团急需下大力气培育和扩张品牌。决策机构必须对所有控股的饭店在摸清家底的前提下进行分类，决不能糊里糊涂地进入市场。比如在哪些饭店 是适合在定位于高端旅游与旅行市场的，哪些饭店适合做经济型饭店市场的；哪些饭店是适合做度假市场的，哪些饭店适合做商务市场的，等等，都需要在充分调查和科学研究的基础上做出相应的结论。在分析归纳的基础上，我们再结合以质量提升为核心的不同管理模式的基础上符予其相应的品牌系列，由饭店管理公司的相应的品牌经理负责运作。对于部分不具有竞争优势的饭店，也可以尝试着与国际知名饭店集团成立合资的饭店管理公司，把这部分饭店交给合资公司去管。一方面可以集中精力于那些熟悉的和有竞争力的市场领域，另一方面也可以在合作中学习更多的饭店管理公司运营经验。值得指出的是，由组建后饭店集团与国际饭店管理集团做批量的谈判，显然比现在任同我们的国有饭店一家一家地去与他们谈判要有利的多，也主动的多。如果这一模式被实践证明是行得通的，那么我们也就完全可以在集团所属的饭店管理公司的业务成长和市场扩张上复制这一模式。

　　上述产权重构与管理权开放的集团成长模式可以概括为：“区域整合、分类管理；品牌发育、资产增值；分类出售、企业重组。”如果我们能够5-10年的时间完成了3-5个民族饭店的品牌培育任务，那么无论是集团的管理公司的扩张，还是集团将来的跨国经营，我们才有一个坚实的市场基础。

　　为什么要在资产重组后重点发展饭店管理公司业务呢？一是国际旅游饭店业的发展历程表明了这是饭店产业成长最有效的路径；二是目前境外饭店集团进入中国饭店最多的表现方式就是管理权的介入而非产权的介入；三是从中国旅游饭店集团进入股市、基金、债券等资本市场的角度考虑，只有管理公司才能满足资本的持续增长空间。

　　第四，结合中国公民出境旅游市场的开放与发展，以及中国旅游服务贸易进口的增加，大力发展中国旅游企业的跨国经营活动。中国旅游饭店集团的国内资源整合进程完成以后，必须结合中国公民的出境旅游市场的持续发展及时进入旅游企业跨国经营的高级阶段，即直接在境外，特别是旅游目的地国家和地区通过直接投资、管理合同、特许经营等方式经营旅游饭店。与此同时，如果旅行社、景区（点）等旅游企业运营商，餐饮、商业、航空、地面运输等相关产业运营商，还有银行、保险、咨询等机构能够及时跟上的话，那么由于中国公民出境旅游而导致的外汇流失则有可能减少到最低程度。

　　四、主要障碍及解决思路

　　尽管我们对中国旅游饭店集团的成立的必要性和可行性做了充分的阐述，但是到目前为止，有关决策机构和市场运营机构还是没有就此达成一致意见。总是有些以自由主义经济思想为旗帜的人，片面强调市场的自发演化力量，认为在市场经济条件下再去谈国有饭店集团的组建是逆潮流而动的事情。还有一些以局部利益，甚至是小团体利益为导向的国有饭店资产的谋划者整天想得是如何通过MBO等方式化国有资产为集体资产甚至个人资产，认为从宏观的产业层面做发展战略是空中楼阁。这些思想正是发展中国旅游饭店集团，进而优化中国旅游和饭店产业结构的观念障碍。实际上，在“入世”后的旅游产业格局中，如果我们不能旗帜鲜明地提出中国饭店集团的发展理念，并通过广泛的讨论达成一致，即使在某一个国有饭店的改制，甚至是某一局部地区的饭店管理体制改革进程取得了胜利，我们在战略上也可能迷失了不应该迷失的方向。

　　除了发展理念上障碍以外，目前分散在不同行业的中央企业，特别是一些大型企业中的饭店资产在长期的运营过程中已经形成了一批既得利益者。不少全国性的企业集团还组建了自己的饭店集团或旅游集团，并积极谋求对外扩张。这些企业的决策者可能会以所在企业集团发展战略的需要等名义拒绝进入中国旅游饭店集团的范畴。就是国务院国资委直接管理的旅游企业及其所属的饭店资产也有可能因为级别、待遇等多种非市场因素阻碍央企旅游资产的进一步整合。这就需要宏观决策机构，特别是国饭店资产的决策机构在认真分析旅游市场形势和产业组织现状的基础上，早做决策，辅以行政手段推行大集团主导的旅游强国战略。

　　当然，在组建的过程中，还会遇到一些诸如资产评估、人员安置、公司治理、饭店与旅行社等非饭店资产之间的关系再确定、企业文化的融合等一系列操作上的障碍。但是与发展理念和利益调整所导致的障碍相比，基本上属于技术层面的因素。以现有的专业研究机构和市场咨询机构的研究力量，加上饭店产业自身的企业家创新力量，只要我们明确了方向，克服技术层面的障碍因素是完全有可能的。