重组后的国有饭店：垄断还是扩张？

　　2004年3月29日，随着岭南国际商旅集团的挂牌，中国三大最具经济活力的区域——长江三角洲区域、环渤海区域和珠江三角洲区域的国有饭店分别形成了由地方国有资产管理部门主导的产业集群。在中央国有资产序列中的主导性的饭店集团还有形成之前，北京首都旅游集团及其旗下的首旅建国饭店管理公司、上海锦江国际及其旗下的锦江国际饭店饭店管理公司、广州岭南国际及其旗下的花园酒店管理公司，这三家区域性饭店集团的战略走向将预示着中国国有饭店产业群体的发展趋势并将对整个旅游住宿产业产生深远的影响。

　　一、 国有饭店重组的制度解读

　　对于包括国有资产在内的整个中国饭店产业演进的制度架构来说，两个不得考虑的因素是：一是与石油、电信、民航等产业相比，饭店产业结构长期以来就是分散布局、自由竞争的，因而不存在一个政府主导下的反垄断取向的改革构思。二是在后WTO格局中，跨国饭店管理公司借助中国旅游业产业化进程发育初始就进入中国市场的优势正在寻求更大范畴和更大规模的扩张，加上民营投资主体对高端豪华饭店和经济型饭店市场的渗透，国有饭店的产权代表和战略决策者开始担心任由市场发育的结果可能是自己的发展和生存空间日益逼窄。正是在上述背景下，中央和地方政府的国有资产管理机构试图通过行政推动与市场运作相结合的方式构筑自己的产业领导地位。由此出发，我们完全可以把类似的国有饭店重组运动解读为政府主导与市场发育的共同结果。

　　从投资体制和产权结构上看，自上一个世纪末期开始的这场运动，只是涉及到国有饭店资产的存量调整，基本上不涉及产权改革。但是从结果上看，中国饭店产业结构毕竟因为这些集团和管理公司的出现而形成了若干区域性的领导型专业集团。其所有者的在位代言人也逐渐市场目标作为集团的价值取向，并尝试着以现代企业制度为导向来建构集团的内部治理结构。考虑到国有资产分级管理体制的形成和非国有饭店群体强有力的竞争态势，一个可以合理预期的未来是：重组后的国有饭店集团及其关联企业将会提供一种地方政府主导的区域竞争的可能性，并将进一步促进中央国有饭店企业市场化改革进程的提速。

　　也正是因为这一轮国有饭店产业重组着眼于存量资产的调整，还带有浓厚的政治目标和行政干预色彩，所以它们只可能是国有饭店市场化改革的一个过渡阶段，而不可能是终极目标。只要我们认可国有饭店的企业性质，只要我们追求国有饭店运营战略的经营目标，那么我们也就必然会承认，不涉及到产权改革的重组案例从总体上说是不可能彻底解决国有饭店群体的激励与约束机制的。换句话说，也许我们可以搬来跨国饭店公司成套的管理制度，包括引进国际化的职业经理人来做CEO，但是改变不了其内在的“政治—经济”双重目标约束下的两难选择。要想从制度上解决国有饭店的现有困境，只能在“分类指导”的前提下对进入旅游住宿市场的国有饭店运营主体进行真正意义上产权改革，即产权结构多元化、管理模式专业化、经理人员职业化。

　　二、 产业重组的市场影响

　　随着国有饭店产业重组脉络的明晰化，目前中国的饭店和旅游住宿市场上已经出现了若干家区域性的领导型企业。这些领导型企业对在一定的空间范围内对后进入者正在形成一定的市场壁垒。市场壁垒的形成一方面有助于企业集团的规模化运作，另一方面也有可能事实上的市场垄断造成市场效率和旅游者福利的下降。从目标的情况来看，局势还不是很明朗，特别是由于跨国饭店管理集团的“国民认同和政府推动的超国民待遇”以“领先品牌主导的超市场力量”的竞争压力，重组后的国有饭店集团的市场影响的方向还有待于进一步观察。

　　以资本为纽带的国有饭店集团的重组，至少从规模上为本土化品牌的成长提供了成员饭店的数量基础。我们知道，国际饭店品牌的发育与成熟，可以归因于旅游市场对欧美发达国家的强势文化认可和消费模式的自我认同，还有以资本联结和管理权联结扩张的网络成员的数量规模。无论我们从何种角度定义饭店品牌，消费规模和生产规模都是不得不考虑的因素。也只有当一家饭店的品牌为更多的消费者所认知的时候，它才有可能从一种商标、商号成长为市场品牌。这里面有一个事实的悖论：消费者知道的少，单体饭店就不愿意加入饭店集团，或者接受饭店管理公司的管理，这样成员饭店就不会扩大；成员饭店扩大不了，以空间移动为前提的旅游与旅行者，以及为旅游与旅行者提供服务的广义旅行代理商就很难认可饭店的品牌。当然，我们可以举出跨国饭店公司和管理集团从小到大通过市场发育和并购扩张的许多例子来，但是我们还应该看到，对于一个旅游产业化进程仅仅只有四分之一世纪的发展中国家来说，失去了政府产业政策保护的单体饭店是无法抗衡这些市场领先者的先发优势的。从这个意义上说，重组后的国有饭店集团将会以其自身的区域规模优势、地方政府的扶持优势、国有企业的信誉优势为本土化饭店品牌的成为提供了超常规发展的市场基础，并增加跨国饭店管理集团和民营企业进入中国市场，特别是一线城市旅游住宿市场的基准门槛。

　　对于国有饭店的具体经营者而言，职业经理人的知识和能力结构必须要做相应的调整以适应这一变化，否则将会离开决策中心而被边缘化。在重组以前，国有饭店的经理人是典型的“内部控制人”。他们是企业的日常运作的负责人，也是事实上的国有饭店战略决策人。在一定的程度上，由于饭店产业的特殊性，大量的国有饭店高层管理人员通过个人努力“说服”政府主管机构和主管官员，并依靠其自身的经验积累和人脉关系就能够很好承担起管理者的职责。当然，我们也可以说，在传统的体制下，一个饭店的高管人员是否称职或优秀，本来就没一个经过市场认可的模式与标准。而对于重组以后的国有饭店来说，尽管党和政府的组织部门还拥有对主要领导干部的人事任免权力，但是究其运行目标的制订和考核来说，更多的却是以国有资产保值增值为目标的国有资产管理机构来承担的。在后者日益成为国有饭店的实际产权代表人的情况下，饭店集团对单体国有饭店的经济目标只能是越来越显性化。对于传统的饭店经理人员来说，这一变化将是革命性的：原有运作一个单体饭店的经验、背景、知识和能力将面临着集团背景下的新的游戏规则的考验。特别是随着一批掌握现代商业知识和工商管理技能的现代经理人员进入重组后的国有饭店集团，传统的饭店经理人必须对自己的知识和能力结构做相应的调整。这些变化也将会进一步影响以职业经理人来代表的饭店人力资源市场的供给与需求结构，并促使后者做相应的调整。

　　三、 国有饭店集团的战略走势预测

　　从战略的宏观视角而言，资产重组后的国有饭店集团可能存在着两种不同的价值取向。其一是侧重于城市或区域内部的业态调整，依靠其资本力量与所在区域的行政力量耦合，进而形成区域性的市场垄断势力；其二是着眼于国内市场甚至部分国际市场，以其自身的品牌优势和市场影响力加快对外扩张的步伐，进而推动更大空间范围内的垄断竞争格局的形成。

　　就资产规模、生产能力、销售的市场份额等指标而言，首旅、锦江和岭南，甚至包括第二梯队的湖南华天、陕西陕旅、天津天旅、河北建投等以饭店为主业的国有旅游集团事实上已经具备了在区域市场上的垄断基础。三大地方国有旅游集团的饭店及其关联资产存量均已经超过一百亿，如果按照上市公司的要求对其全部有形和无形资产进行评估，这一数字可能会更多。再从业态组合上看，这些地区一流的高星级饭店已经全部进入重组后的饭店集团的范畴，如北京的北京饭店、贵宾楼饭店、建国饭店等之于首旅集团，如锦江饭店、新锦江大酒店、华亭宾馆之于锦江集团，如花园酒店、中国大酒店、东方宾馆之于岭南国际，加上这些企业在区域内传统的市场影响力和地方行政力量支持，我们可以认为即使其市场份额还没有达到完全市场化意义上的垄断结果，但是在中国现有的国情下，它们也是所在区域的准市场垄断主体。也正是因为如它们还没有达到完全意义上的市场垄断，所有在未来的战略取向上，这些国有饭店集团才有可能着眼于区域市场，通过行政和市场两个路径，培育区域市场上的全业态布局、多品牌发育，并以饭店资产为核心，打造集食、住、行、游、购、娱，乃至资本运作的旅游产业链或旅游服务市场的大一统格局。从锦江国际的九大产业板块——锦江酒店、锦江投资、锦江汽车、锦江旅游、锦江地产、锦江食品、锦江商贸、锦江金融、锦江教育，从首旅集团的八大产业布局—— 饭店、旅行社、餐饮、汽车、商业、会展、景区景点、教育培训，都可以看出其试图通过区域内部的产业关联以寻求范围经济和规模经济两个方面的局部市场垄断的动向。类似的市场行为既可能是寻求饭店集团在区域市场上长期垄断收益的终极战略考量，也可能是泛区域扩张的基地建设和品牌培育的前期市场化运作。

　　随着国饭店管理体制和运作模式的市场化取向的改革进程的深化，寻求更大范围内的市场话语权以及由此而来的更多的产业利润，已经成为地方国有资产管理部门对产业集团主体新的要求，也是其战略决策者自觉的内驱力。如果这一要求和内驱力有机结合在一起，就势必推动这些已经初步完成了区域整合的国有饭店集团走向更大市场范围内的战略扩张。这既与“生产者趋向于消费者”的旅游经济和饭店集团发育规律相一致，也与集团的生产要素过剩与外溢有关。从目前的情况来看，国有饭店集团的市场化扩张还是以围绕基地的泛区域扩张为主，还不能说形成了全国性的市场力量。比如首旅集团旗下的建国国际/首旅建国以总部所在地北京作为基地，逐渐向环渤海地区进行拓展。由于环渤海地区地缘的临近、文化相似，建国国际的酒店在环渤海地区进行密集布局。其中建国在北京经营管理的酒店数量最多，约占总数的40%左右；环渤海地区的酒店数占建国管理的酒店总数的一半以上。以环渤海地区为重心，逐渐向四周辐射，北边向哈尔滨、牡丹江等地拓展，南边向河南、安徽等地辐射，向西则向陕西、重庆宁夏、青海等地进军，向东则是上海、江苏、浙江等地。目前建国国际在珠三角除了海南的五家酒店外，在其他地区的酒店数量较少。锦江品牌的饭店在全国的布局也是以公司总部所在地上海为中心，向北方、华中、南方、西南和西北五大区域进行辐射。其投资重点是六大区域中经济发达、商务活动活跃的城市，旗舰店是清一色的高星级酒店，采取独资或者控股的形式经营。这六大地区性分公司形成全国性的网络布局，其中北方公司以北京昆仑饭店、华中地区以改造后的武汉锦江大酒店、西南地区以昆明锦江大酒店、南方地区以深航锦江国际大酒店、西北地区以山西国贸大饭店分别为各大区域中的旗舰店。在全国布局中，锦江国际抛弃 “带资管理”传统做法，除少量旗舰店，其他70%以上的锦江品牌酒店都将由锦江国际酒店管理有限公司通过管理合同、特许经营等形式完成其中国布局。

　　无论是区域垄断还是泛区域扩张，在基本上不涉及到产权结构的国有饭店集团在重组后都已经显现出了不同以往的市场运作和现代企业特征。对于处于经济和社会转型期、旅游市场高速成长期的中国国有饭店来说，今后的发展过程还会受到跨国饭店投资机构、国际饭店管理集团和民营饭店运行商的影响，并会更多变化的可能。然而可以肯定的一点是：重组后的国有饭店集团由于其规模的急剧增加和影响力的扩大，必然会有一个内部资源再整合的过程，也必然会在更式范围内的市场空间里进行战略性竞争的未来。