中国饭店集团化：基本态势、影响要素与趋势

　　关于饭店集团，我曾经说过很多话了：有《现代饭店集团研究》那样的理论专著，有《展望21世纪的中国饭店集团》、《中国饭店集团的世纪之路》之类的宏观综述，也有直接面向企业的实践咨询，更有大量的演讲与呼吁。本文则着重于对发展现状的基本判断、影响要素的分析以及对未来发展方向的战略性把握。

我想，对这三个方面的思考也是一个学者之于业界的基本职责所在吧，至于具体的商业运作则主要是由旅游企业家和饭店经理人的创新活动所承担的。

　　一、对中国饭店业集团化发展现状的基本判断

　　在长期从事饭店集团领域的教学、研究和咨询的过程中，我一直强调这样一个观点：饭店集团是市场经济内生的产物。什么意思呢？就是说只有当与饭店有关的服务消费、生产要素、以及企业的资产运作过程基本上是由市场机制主导的时候，真正意义上的饭店集团才有可能形成。其中，饭店企业的资产化及其在不同投资者之间自由交易又是饭店集团成长的最具有决定性的因素。从这个意义上说，尽管我们从20世纪80年代初期就开始与国际饭店集团打交道，并且官、产、学界都为民族饭店集团的发展做了极大的努力。但是在一个从计划经济向市场经济转型的社会里，市场机制发挥作用的领域还相对较小，要素市场、资本市场、人才资源、运作经验还相对欠缺的情况下，我们所做的努力不免有“寒冬论花”之嫌。进入21世纪的今天，在综合考虑我国的市场经济体系初步建立、资本市场初具规模、加入世界贸易组织所带来的更大开放，以及旅游与饭店业的市场结构与发展态势的基础上，我们可以认为：基于市场经济体系之上的中国饭店集团进程将在资本力量，特别是金融资本力量的作用下，于世纪之交全面展开。二十一世纪的中国饭店业必将是一个产业集中度不断加强，企业集团化为主导，单体饭店专业化和细分化为补充的世纪。这是产业演进的趋势，不可逆转的趋势，饭店业界必须要清楚地认识这一点。

　　我的第二个判断是民族饭店集团尚处于发展的初级阶段。在全面开放的市场格局中，我们将不得不在两个方面同时作战：一方面是与跨国旅游企业展开更为激烈的面对面的竞争，另一方面则是与转型与变革的阻碍力量作斗争。也可以这样说，在我们尚未完全适应市场经济和完全实现企业化改造，尚未建立与健全现代企业制度的时候，民族饭店企业和饭店集团就不得不与那些经历了上百年市场经济意识与规则熏陶，拥有强大的客源、投资、经营、管理、品牌、技术和人力资源优势的跨国饭店集团进行同一起跑线上的竞争。这是一个我们不愿意看到的事实，但是又不得不承认的事实。确实，与跨国旅游企业相比，我们的饭店企业无论是从运作理念上、还是从经营管理水平上，无论是从数量规模上、还是从竞争力质量上，都与那些已经进入和准备进入中国旅游与住宿产业领域的跨国企业存在巨大的差距。

　　全球500强之一的美国圣达特集团（CENDANT）所属的豪生(Howard Johnson)国际饭店管理集团对中国饭店业的看法大体上是不错的：拥有自身的独立品牌，有根据经验汇集的服务程序，但是没有全球认知度，更没有全球的销售网，凭借自身的能力难以实现饭店所在地以外的价值。在以西方客人为重心的中高端国际旅游市场上，准确的市场定位、强有力的分销系统和饭店企业的品牌知名度在价饭店整体性的价值体系中的作用是无论怎么强调都不过分的。从对客服务和内部管理层面，从单体饭店来看，中国的高星级饭店是不逊于世界上任何一家饭店的。不承认这一点，就是无视改革开放20年来中国旅游企业家和职业经理人的努力，就是无视广州白天鹅、南京金陵、北京饭店等一大批民族饭店在全球饭店市场上所取得的声誉与地位。但是从经营和发展系统看，从中国饭店业的整体上看，中国的饭店业还无法从市场推广、集团战略、资本运作等层面上与跨国旅游企业展开效的竞争。不承认这一点，就没有一个全球化发展的眼光，也就不能对中国饭店业发展态势做一个准确的和全面的把握。

　　正是基于上述判断，我们可以做出这样的推论：在中国住宿业市场和饭店集团的进程中，短期内将是跨国企业居于主导地位，民族饭店集团居于从属地位。中长期则可能是“你中有我，我中有你”的混合局面，即一方面是跨国饭店集团的本土化，另一方面则是伴随着中国公民出境旅游市场发育与成长的民族饭店集团的国际化。伴随着中国加入世界贸易组织，申办200年夏季奥运会成功，宏观经济的持续增长，旅游市场的不断扩大等变数，中国饭店产业的基本面仍然是向着有利于跨国饭店企业的扩张的方向演进的。在短期内，它们必将挟其固有优势加快中国饭店市场的发展，并进一步挤压民族饭店集团的生长与发育空间。比如香格里拉饭店集团近日宣布将在未来两年内投资1.3亿美元对其饭店进行装修改造。这项投资是香格里拉为巩固其亚洲豪华饭店集团龙头地位和进一步完善其传奇般的卓越服务所进行的战略调整的一部分。一向以豪华著称的香格里拉饭店，装修后将呈现出新颖、时尚的时代气息。除饭店客房和公共区域外，员工制服、饭店设施介绍说明乃至店内的各种指示牌也都将焕然一新。此次改造工程的一个重要的部分是推出全新概念的餐厅和酒廊，并于2002年内推出12个风格迥异的餐厅，其余将陆续推出。类似的举措和计划也可以在SCH、ACCOR等跨国公司那里找到例证。但是从其它产业领域中的跨国企业发展规律来看，它们在扩张的过程中总是伴随着与进入国家和地区的资本和人力资源的某种程度的结合。这就给民族饭店企业以融合、学习和发展的机会。所以从中长期来看，中外饭店企业和饭店集团必然是一个互动成长的局面。

　　二、影响未来一个时期饭店集团化发展的主导性因素

　　从产业层面来看，未来一个时期影响到中国饭店业集团化发展的主导性因素主要有以下几个方面。

　　第一是跨国企业。关于跨国公司可以有三个方面的理解：跨国饭店集团、跨国旅游企业、跨国企业。一般来说，跨国饭店集团，特别是饭店管理集团主要是负责饭店产品和市场运作的。跨国旅游企业则是以包括饭店、旅行代理、度假、会议展览等相关领域的发展战略及实施策略负责。跨国公司则更具有企业的一般性质，主要是从投资层面考虑的。过去我们理解国际饭店集团主要是从产品型态、管理行为和品牌几个方面切入的。从历史的眼光来看，这是必要的，但是我们必须清楚地认识，只有从投资行为的角度才能真正理解国际饭店集团的发展战略及其中国的影响。就投资行为而言，饭店企业甚至是饭店产业都只是投资者追逐渐利润极大化的工具和平台。为此，我们必须跳出饭店业，加强对跨国公司一般性质和行为的研究，才能真正看清楚中国饭店集团化发展的影响要素。

　　第二是国内资本市场的形成与发育。这里所说的资本市场，从型态上看包括证券、基金及相关的金融品种，从所有者看包括国有资产的资本化、民营资产的资本化、上市公司资本的公众化，也包括私人财产的资本化。仅仅从基金市场上看，现在全国的医疗保险、社会化养老保险和住房公积金等基本类型的基金存量已有7000--8000亿。从国际经验上看，基金的的主要出路有三条。一是购买政府公债，靠所谓的“金边债券”获取稳定的低收益；二是组合购买上市公司的股票，以“高风险、高收益” 为导向；三是投资优质物业市场，依靠不动产市场的持续上扬寻求稳定的较高收益。而饭店，特别是形成网络和品牌的饭店集团恰恰就是优质物业的典型代表。可以预计，未来中国饭店业的发展肯定要受到基金市场的影响。而基金还只是国内资本市场的组成部分之一，如果我们从总体的走向来看，快速发展的资本市场必然会催生中国饭店产业的证券化。正如本文的第一部分所说的那样，饭店物业的证券化又是饭店作为交易对象，以推动企业集团化发展的必要前提条件。由此可见，在未来一个时期，国内资本市场的发育与成长必然会对中国饭店业的集团化产生深刻的影响。

　　第三，国有饭店，特别是政府接待型饭店的转型与变革进程。国有酒店企业和国有旅游涉外酒店客房一直占到全国饭店企业和客房总数的6成以上，国有酒店的固定资产占全部旅游涉外酒店也接近5成。如果从住宿业的范围来计算，则这一比例还会加大。再从政府接待型饭店来看，那些已经进入和尚未进入星级饭店行列的各级政府部门、人民团体的接待基地，上至钓鱼台国宾馆，下至乡政府的招待所，初步的估算有2000家，资产存量也有数千亿。但是从经营绩效上看，这些国有饭店的商业表现一直不尽如人意，政府并为此背负了沉重的财政负担。从目前局势看，其管理体制、经营机制和运作模式不转型、不变革是不行的了，但是复杂多样的产权关系、盘根错节的人事关系以及宏观目标导向上的效率与公平的博弈，又为这一部分饭店真正走向市场化和企业化设置了许多难以化解的障碍。考虑到国有饭店在全国饭店业的资产比重和在位影响，其转型与变革的价值取向、目标设置、变革模式、进程的快慢、以及政府服务贸易采购的市场化都将会对中国饭店业的集团化产生直接的影响。

　　第四，本土化的饭店管理公司。饭店管理公司只是饭店集团的成长维度之一，而不是真正意义上的饭店集团。在政府的推动下，民族饭店集团自20世纪80年代中期就是开始成长了。但是由于市场机制在那时还没有真正地发挥作用，所以只是导致若干家饭店联合体的生长。值得关注的是80年代末期饭店管理公司的介入，倒是为中国饭店集团的跨部门、跨区域、跨所有制的成长提供了一项初见成效的制度安排。具体来说，在这一领域有四种力量在起主导作用：一是依托白天鹅、建国、金陵早期成功的单体饭店成长起来的传统型管理公司，二是以上海锦江、北京首旅为代表的国有旅游企业集团通过整合内部资源发展起来的综合型管理公司，三是以广东东方、北京中江等一批民营资本为背景的民间型管理公司，四是以上海携程、上海瑞嘉兆丰、北京汇融等以科技、金融创新、战略联盟为指向的新型饭店管理公司。上述本土化管理公司如果能在商业运作理念和经营能力有所突破，加上其固有熟悉中国国情优势、价格优势以及在业内的人脉优势，很有可能成为未来一个时期中国饭店市场集团化发展的重要影响因素之一。

　　当然，全球社会经济的变化、国内宏观经济形势与政策导向、国际国内旅游市场的发展变化等因素也会影响中国饭店集团化的发展，但是最为重要的直接影响要素可能主要集中于以上四个方面。

　　三、 中国饭店业集团的可能发展趋势

　　任何预测都是建立对历史和现状的把握之上，对于整体的未来发展所做的趋势性概括。它的主要作用是提供一个思维的框架和行动的方向，而不是以某一个体的具体运作策略和行动方案作为指归的。下述观点也是基于类似的想法之上的。

　　首先是整个中国饭店产业将会更加开放、更加市场化，境内外饭店集团之间的优势互补、强强合作将成为新的亮点。具体来说，这种开放性和市场主要表现为国际资本在产业内外的更外自由流动；职业经理人市场化进程的加快，他们会与其它的专业技术人才和一般劳动力要素在全国范围内更为方便和自由地流动；与饭店业有关的金融、咨询、设计、管理、分销等相关产业群更快更多地进入中国饭店市场，并与跨国饭店集团在中国的扩张互相呼应，互动成长境内外饭店企业之的竞争、交融与合作。据《中国旅游报》2002年1月22日报道：全球性饭店集团法国雅高与中国的锦江集团已经同意建立针对中国国内饭店市场的销售及分销合资公司；上海东锦江大饭店将成为浦东索非特锦江大饭店；3间位于上海、广州和北京的销售及分销中心将负责销售两家集团旗下之所有品牌饭店。这些销售及分销售中心将负责53家锦江国际管理公司管理的饭店和15家雅高在中国管理的饭店。此次锦江、雅高两大集团合作的销售及分销合资公司将针对全国和省级规模的公司客户。雅高全球预订系统（ARS）是此次合作的技术基础，同时也将建立以中文为主的互联网站，为客户提供客房预订等全面服务。同时，上海东锦江大饭店有限公司已经委托雅高来管理其位于上海浦东，拥有549间客房的东锦江大饭店。这家饭店将在2002年第二季度由雅高正式管理后，使用后者的五星级索非特豪华品牌。

　　正如锦江集团总裁、锦江国际管理公司总经理沈懋兴先生所表示的那样：“两家集团拥有建立于彼此优势之上互补性的技术”，“锦江的优势在于一批深谙中国国情的专业人士及国内饭店网络，并经过长期努力与众多国内公司建立起非常稳固之商业合作关系，与此相对应的雅高的商务工具、销售及分销网络和具有国际管理经验的人才，将会建立起非常优秀的团队”。与此同时，雅高集团也认为合资公司将会给双方分别管理的饭店带来实际收益。“锦江的国内销售人才将会成为雅高中国区现有及未来的饭店带来正面影响，而雅高也会提供丰富的饭店管理经验和基于我们已经建立的并且被证明是非常成功的销售及分销系统”。“在与锦江签订销售及分销合资公司之时，我们也刚与首旅集团成立合资饭店管理公司。两项合作清楚地显示了雅高对与国内主要业界伙伴合作重要性的认识，同时再次证明雅高对于大力发展中国业务承诺。”

　　实际上，中外饭店企业之间的合作是以包括饭店业在内的市场开放为前提，以企业追逐竞争能力的最大化为导向的。由此我们看到，在未来的市场竞争中，只有充分发挥自己的比较优势，从全球化视角的战略高度上研究中国饭店市场，我们才有可能夯实民族饭店企业的集团化基石。

　　其次是通过并购重组的资本经营途径来推进饭店集团的成长与发育。20世纪90年代以来，世界范围内的产业重组又掀起了新一轮的兼并和收购浪潮。饭店业受到这一大环境的影响，兼并收购此起彼伏，出现了许多金额巨大、意义深远的兼并收购。这些兼并收购在很大程度上反映出了世界饭店业将来的发展趋势，并将影响饭店业今后竞争格局的变化。现在已经进入到中国饭店产业的跨国旅游企业在成长的进程中，无不具有资本运营的烙印和支撑。比如1998年世界排名第一的圣达特公司就是通过一系列兼并收购活动得到不断发展壮大的。1980年，圣达特的前身HFS（Hospitality Franchise System，酒店特许连锁系统股份有限公司）收购了当时在美国饭店联号中分别列第三位和第七位的拉马达（Ramada）和霍华得·约翰逊（Howard Johnson）；1992年HFS收购了天天客栈（Days Inns）；1993收购了超级汽车饭店8（Super 8 Motels）；随后，HFS还收购了Red Carpet/Master Host Inns、Passport and Scottish Inns、Travelodge、Knight’s Inn及Park Inn等一系列饭店公司。1997年10月，HFS和CUC（美国国际旅游服务公司）合并成为圣达特公司（Cendant Corporation），成为世界上最大的酒店连锁系统及国际旅游服务公司，总资产为140亿美元。2001年5月，圣达特出资9亿美元收购了全球最大的度假村管理公司FAIRFIELD（良园）；6月18日，它又出资29亿美元成功收购了全球最大的航空业的全球分销系统之伽利略系统。

　　值得注意的是，国际饭店集团的并购越来越具有跨国的背景，并成为进入一个新的国家和地区的主要途径之一。例如，雅高收购的两家经济型饭店—红屋顶客栈（Red Roof Inns）和汽车饭店6（ Motel 6）都是美国公司；1998年4月，纽约的黑石饭店投资公司（Blackstone Hotel Investment）花费8.6亿美元买下了伦敦的萨伏依（Savoy Group）的5家饭店。跨国收购的增加也表明饭店业中国际化经营的步伐加快了。1998年，巴斯在全球95个国家经营饭店；雅高的饭店分布在72个国家；史达屋（Starwood）则在全球70个国家拥有或经营饭店。饭店业生产力布局的特点内在地要求大型饭店公司开展跨国经营，从而促进了饭店业跨国收购的增加。正如希尔顿国际的首席执行官米歇尔所说，“如果你在布宜诺斯艾利斯没有建立一家饭店，那么，你就不能称之为一个全球经营者”。

　　从开始萌芽的迹象来看，中国饭店业的产业集中也必然会走向资本经营的发展之路。比如以上海新锦江为代表的饭店上市公司的集团化扩张模式。锦江集团的新锦江饭店于1992年7月15日成功地实现了股票上市。新锦江利用上市募集资金投资“锦江之星”二星级饭店连锁店，价格低廉，服务软件及硬件都采用标准化控制，要求连锁店的建筑规格、品牌、管理系统、形象标识、服务模式五个统一。1998年开业以入住率极高，取得了良好的经济效益。目前，“锦江之星”品牌正在加速扩张。“新锦江”在发行股票前净资产只有9066万元，1999年中期已扩充到了15亿元，该公司利用股市募集资金为锦江饭店集团的发展奠定了良好的资金基础，在生产经营和资产经营上走出了一条自己的路。类似发展模式的特点是既注意生产经营，但更重视资本经营在饭店数量扩张中的作用。在强调保证管理水准的基础上，通过股票上市、发行债券、合资、收购兼并等形式迅速进入资本市场，实现迅速扩张。随着全球经济一体化步伐的加快，跨国饭店企业将更大规模地进入中国市场，加上国内资本市场的发育与成熟，必然会把中国饭店产业的集中与饭店企业的集团化推向资本经营的框架中。而中国饭店业资本经营的加剧则会带以产业群为支撑点的复合型企业集团的萌芽与发育。

　　第三，通过集团化发展，中国饭店市场上将会出现一系列具有民族特色的产品品牌，并有可能出现品牌资产的产易与整合。当前国际饭店市场的竞争已经发展到了品牌竞争阶段，以品牌为代表的无形资产的增值已经成为国际饭店集团的战略目标之一。比如圣达特国际旗下经营着Howard Johnson、Ramada、Days Inn、Super等涵盖高中低档的9个饭店品牌，占领了全球饭店市场22%的市场份额。再比如SCH公司以Inter-Continental、Crown Plaza、Holiday Inn、Holiday Express等品牌分别主打豪华、高档、中档和经济饭店市场。可以说，在今天的饭店市场上，那种不注重饭店品牌的内涵或者希望用一种品牌去包打天下的时代已经过去了。再从进入中国的国际饭店品牌来看，在目前为止，主要集中于中高端市场。从地域分布上看，主要集中于大都市、沿海发达地区和旅游热点城市。入世以后，从市场上公布的信息稍加分析，我们就可以看出：国际饭店集团的市场重点将会向区域中心城市、旅游温点城市和中西部地区渗透，而主打中国公民国内旅游和一般商务旅游市场的经济型饭店品牌将会越来越多地出现在中国饭店市场上。与国外著名饭店集团相比，中国饭店集团对品牌的重视程度就显得总体不足。以上海锦江饭店集团为例，其众多的产品品牌（上海和平饭店，国际饭店，金门饭店，北京昆仑饭店，亚洲大酒店，东方花园酒店，深圳大厦，唐山贵宾楼饭店，济南中豪大酒店），似乎只是品牌的堆积，而没有实现集团的规模与协同优势。但是国际饭店集团成功的品牌运作经验必然会入世以后更为激烈的竞争中唤醒民族企业的品牌意识，催生不同细分市场上的更多的饭店品牌，并为将来的国际化运作提供国内市场的无形资产基础。从已有的情况看，北京建国饭店管理公司近日推出五星级饭店品牌—“建国君豪”、上海锦江的“锦江之星”等案例都达到了既宣传品牌，也树立市场形象的目标。当然，在未来的相当一个时期内，中国饭店市场上仍然将是跨国公司的品牌天下。

　　第四，饭店集团将会越来越注重寻求与上下游企业、关联企业、教育研究机构的互动，从科技与文化两个方面打造自己的竞争力。由于历史的原因，国内对饭店集团的认识往往与饭店联号（Hotel Chain）、饭店管理公司等业态混淆，导致了在饭店集团的实践过程中也是水平一体化，甚至是在某一个区域内部的水平一体化为主。实际上，饭店集团首先具有企业的一般属性，其核心支配力量是资本及其追逐利润最大化的动机。国际饭店集团往往是通过水平、垂直、混合等不同形式的一体化途径成长与发展的。至于究竟选择哪一种成长路径，则取决于当时的制度环境、市场环境以及企业自身的资源条件和战略取向。从当前的情况看，受制于国内饭店市场上的产权障碍，特别是条块分割的国有饭店的产权障碍，未来一个时期的饭店集团的发展方向除了以管理合同、特许经营、战略联盟等方向继续沿着水平一体化的方向前进之外，还会通过与资本市场的双向耦合，寻求与上下游企业、关联企业以及教育研究机构的互动，从而完成具有中国特色的饭店集团成长的混合型途径。在此过程中，计划经济时期遗留下来的条条系统如铁路、民航、石油、电力、电信、银行等经营型行业内的饭店企业之间已经在借助着主业的凝聚力，寻求彼此之间某种程度的联盟与合作。有迹象表明，就是象工会、共青团、妇联等人民团体所属的疗养接待性质的饭店物业也在随着主管部门的运作目标调整而走近集团化。当然，饭店集团非水平一体化最为重要的推动力量则是来自于各地方政府。出于各种政治、经济和社会目标方面的考虑，一些把旅游视为支柱、主导或先导产业的地方政府总是有动力把政府拥有的旅游企业包括饭店、旅行社、车船公司、景区景点等打包成立综合性的旅游集团。考虑到中国国情和历史经验，我们在思考饭店业集团化发展前景的时候，不能不考虑在此过程中的政府行为。至于饭店集团寻求与专业性的教学与研究机构的合作，已经有许多这方面的案例，但是其最终目标必须是从根本上构造饭店集团的科技与文化优势。离开对这一根本目标的坚持，则有可能把产学研的合作引向歧途。

　　在市场经济和对外开放的双重作用下，21世纪必然是集团化中国饭店市场上充分展开的世纪，也将是中国饭店集团在国际旅游市场做大做强的世纪。这一趋势是肯定的，在此过程中需要官、产、学、研等相关机构和人员的殚精竭虑，尤其是旅游企业家和饭店经理人为了民族产业的兴盛而孜孜以求的创新冲动。在市场经济社会里，无论我们如何强调资本的意志和市场的力量，人的创新精神和创新行为永远都是产业发展和企业强盛的第一推动力量。让我们再一次向着中国旅游和饭店产业领域中的创新者们投以关注的目光和深深的敬意吧！