中国的饭店集团：市场发育还是行政推动？

　　一、饭店集团成长的两种典型路径

　　经过20余年渐进开放推动的市场化进程，特别是中国正式成为世界贸易组织的成员国以后，跨国旅游企业在华战略正在呈加速发展的态势。加上国有资产管理体制的调整与改革，以及中国公民出境旅游市场的快速放大，可以说理论界和业界对中国发展民族饭店集团的必要性及总体成长战略已经形成共识，但是在如何培育中国的民族饭店集团和具体的路径方面，目前还有很多争论。

大体来说，这些争论可以划分为两大倾向：一种是以自由主义经济学的观点为理论背景，强调企业集团的成长应当依靠市场机制自发演进，政府尽量不干预或少干预；另一倾向则类似于宏观经济学的凯恩斯主义，强调政府的行政力量对市场进程进行自觉调节。具体到饭店集团这一主题上，则主张是借助于饭店市场中的泛政府资源，在行政力量的推动下，实现中国饭店集团的超常规发展。当然这两种倾向也并不是泾渭分明的，比如自发演进的倾向并不排斥政府在市场环境中的角色，而行政推动的倾向也只是强调在饭店集团成长初期阶段进行必要的行政干预，而不是在集团成长过程中的所有环节和领域都不要市场机制，

　　具体到现实而言，饭店集团的市场发育是指饭店所有者在市场经济条件下，通过自由竞争、并购、非产权扩张等途径实现饭店集团的发育和成长。比如那些业内耳熟能详的跨国饭店集团基本上是沿此路径发展的，国内一些新兴的非国有饭店集团也大体上是遵照上述规律运作的。饭店集团成长的市场化路径大体需要以下几个方面的外部环境：制度环境对产权的法律保护；资本意志主导下的旅游企业家的创新资源；自由流动的饭店职业经理人市场；国际国内的饭店产业运行处于自由竞争阶段，饭店产业的集中程度相对低下。

　　饭店集团的行政推动是指对饭店资产拥有决策权的政府部门以行政划拨及资源重组的方法来组建饭店集团，在现实中往往表现为依靠饭店的主管部门或地方政府或某一系统内部，通过行政力量将本部门、本地区、本系统的旅游饭店资产组合在一起，在饭店集团的框架中对所属资产统一决策、统一经营、统一管理。从现状来看，中国的饭店集团化成长过程中的行政推动主要采取三种模式：其一是条条型的中央大型企业在国有资产管理部门的指导下，以饭店和旅游资产内部划拨的方式组建饭店集团。有的直接冠名为饭店/酒店集团，如东方航空酒店集团，有的则以饭店总资产为主冠名为旅游集团，如中国航空集团旅业有限公司。其一是隶地方政府在国有资产转型过程中按照“合并同类项”原则组建旅游企业集团，相互间以资产为纽带，如北京的首都旅游集团、上海的锦江国际、天津的天津旅游集团。其三是传统的以非产权合作为主导的饭店集团，如友谊饭店集团。实际上，这类饭店集团只有饭店集团之名，而无饭店集团之实，更象是饭店联合体的一种表现形式。这三种模式在计划经济体系和计划经济向市场经济转型的过程中起到了关键性的作用。现在也有部分行政力量推动的饭店集团在寻求市场化扩张的模式，如首都旅游集团的建国饭店管理公司在北京以外的管理项目、中国银行旗下的东方酒店管理公司的系统外管理项目。

　　二、行政推动战略在中国饭店业因应环境变化的必然选择

　　通过市场机制培育饭店集团是国际饭店产业发展的基本运行规律，也是包括饭店在内的中国旅游业发展的终极目标。但是，在目前尤其是中国加入WTO以后，改革深入和开放广放主导下的中国旅游市场环境和产业组织状况已经发生了巨大的变迁，比如以国有资产为主体运行商的饭店产业高散分散，比如入世后跨国饭店公司在华业务的持续增长，比如国有资产分级管理后的区域之间以及中央企业和地方企业之间的竞争，等等。在这些新的变化面前，中国饭店资产的决策机构和运作主体的所面临的空间约束和时间约束越来越狭小。如果负有国有饭店资产保值增殖的行政主体不能主动地对集团化进程加以有效的干预，而是坐等市场机制自发地发挥作用，那么我们的民族饭店集团也许多在发育的初级阶段就会被跨国饭店集团挤压而失去战略发展空间，我们的饭店运行主体在中国公民出境旅游市场渐成气候的国际旅游市场环境中失去对外拓展的历史机遇，中国的旅游强国的梦想也终将失去坚实的企业基础。

　　中国目前拥有27.59万家旅游住宿机构（其中包括8880家星级饭店），［①］分布在不同行业、不同区域和不同所有者手中。除北京、上海、天津等地的高星级旅游饭店集中于当地政府所属的旅游集团外，整个行业基本上处于分散布局态势，产业集中度极其低下。而从中央政府所拥有的旅游住宿资产的市场结构来看，则其分散化的倾向更为明显：大量的饭店资产被分散部署在旅行社、景区点、石化、民航、铁路、粮油等行业性企业集团中，而数量和规模更为可观的政府接待型饭店很大程度上还算不上经营性资产，整个行业中至今还没有一家可以整个产业中起主导作用的、全国性的饭店企业集团。

　　加入WTO以后，在服务市场和资本市场逐渐开放的情况下，国际饭店集团对中国市场的进入，主要以企业集团和管理公司为拓展战略的主要型态。现在，前十大国际饭店集团已经全部进入中国，并以年均2%的业务成长率不断增强自己的品牌渗透力。而在整个国家的饭店产业呈高度分散化格局的今天，面对国际饭店集团的拓展趋势和竞争态势，我们基本上没有一个全国性的领导型饭店集团，更没有全局性的应对战略。同时，饭店的整合由于市场的外部性，如时间太久，代价太大，可能无法有效实现自然兼并、优胜劣汰。如果任由其市场自发的重组联合，也许我们的整合还没有成功，就已经被各个跨国公司一点一点蚕食兼并掉了，那么我们的“旅游强国”战略将会失去企业层面的支撑，甚至会失去宏观的和国际旅游产业层面的话语权。

　　从我国饭店集团化的历史来看，我国饭店集团仍然未能像发达市场经济国家饭店集团那样，成为企业自身主动积极的行为，而且发展的速度缓慢，往往需要各级政府主管部门的推动和介入。对于政府主导而言，我国饭店市场发育不完善，政府的行政垄断力量较为强大。中国的饭店产业不是建立在经济基础上的垄断竞争结构，而是建立在各级行政权利基础上的行政垄断型结构。在此背景之下，中国的饭店集团在发展的过程中无法脱离自身的历史状况，饭店集团的政府主导型战略也是发展壮大过程中必须经历的一个阶段，也是我国饭店集团化发展的最快捷有效的方式。政府可以通过行政命令手段，在市场运作的基础上，高层次、大规模的实行资产重组、兼并和扩张，以无偿划拨、委托经营等方式在较短的时间里组建起较大资产规模的饭店集团，这对缩短资本积累周期、加快我国饭店集团化发展步伐有着巨大作用，也是我国组建饭店集团常用的一种手段。政府可以以行政命令方式在一夜之间以资产拥有形式组建数百亿资产的旅游集团或饭店集团。单体饭店的资产成为国有饭店集团母公司的子公司，即政府行业主管部门或地方政府将其所辖的国有饭店以行政划拨的方式并入饭店企业集团，作为全资子公司由集团公司进行持股和管理。例如上海市政府将上海市的旅游国有资产全部划拨到锦江国际的旗下，不久前又将锦江和新亚进行了合并。此外还有北京的首旅集团、陕西的陕旅集团、桂林旅游集团、天津旅游集团和厦门旅游集团等。类似的饭店集团成长战略如果单纯依赖市场力量在目前的中国是无法想象的。

　　因此，通过行政力量的推动来培育中国的饭店集团，最大的好处是可以利用政府力量的介入发挥后发优势，抢先一步在市场上快速形成较大规模的市场运行主体。相比之下，传统的国有饭店的弊端与不足并没有扩大化，相反却可以通过饭店集团的专业化运作和规模效应在今后的发展进程中通过增量调整加以解决。

　　三、寻求行政推动与市场发育两种战略的融合与互动

　　行政推动的组建模式简便易行，而且组建方便，有利于优势企业和弱势企业的互补，以及以规模为基础的民族饭店品牌的成长。但是这一战略从长期来看，如果不对其既有产权体制和管理模式做大的改革的话，将与市场原则相背离，并最终阻碍中国饭店产业优化的长期战略目标的实现。比如对于地方政府主导的饭店来说，集团的下属饭店一方面与原来行政隶属部门保持着千丝万缕的关系；另一方面，各饭店成员在经营上各自为政，难以形成集团内部的协同效应，特别是一些规模相当的成员饭店之间互不服气，导致饭店集团的整体优势发挥不出来，往往出现“十个集团九个空，还有一个不成功”的局面。

　　造成上述局面的主要原因有：第一，根据政府的行政命令组建的饭店集团，集团企业间没有血缘关系，集团对于加入成员饭店没有选择权，规模和档次高低不等的饭店全部进入集团，人为增加了品牌整合难度。第二，一些没有产权关系的饭店也“收编”或者是“挂靠”在集团名义下，权职不清，管理不善，效益低下，这给饭店集团的发展带来沉重的包袱。第三，饭店产权关系不清晰。我国国内各大旅游企业集团公司都是清一色的国有企业，只有一个所有者。这些集团虽然注册为有限责任公司或股份有限公司，但其实际并没有股份化，或仅形式上的股份化。集团公司及其上级主管单位长期习惯于行政方式管理和经营，所有者经营者未进行产权的分割和产权的界定。

　　此外，政府的行政推动必然会带来效率损耗或负效率。市场发育的企业集团化过程是产权交易过程中竞争机制与竞争效率作用的结果，而在缺乏竞争性的产权市场环境下，由政府主导的饭店或饭店集团之间的合并与划拨，会部分丧失产权在流动过程中产生的激励效应所带来的效率选择。当饭店集团化由政府主导，在发生控制权和管理权替代时，因信息不对称和政府官员可能的自利行为，增加了权力调整中的不确定性，也会导致大量的无效率的现象出现（如成为集团化的阻力因素、人事安排在事前的突击变动、以奖金的形式进行利润瓜分和为进行“寻租”可能引致的非生产性支出等）。最后，利用行政权威打破原有对饭店或饭店集团控制权及控制权收益的分享所组建了跨地域、跨部门、跨级别的饭店管理集团，其只能视为简单联合，其内部资源有一个相当长的重新整合期。 可以说，行政力量可以在一夜之间组建起上百亿资产的饭店集团的架子，但是如何使其真正具有集团之实则是一件长期的系统工程。就是改革开放初期一位有名的乡镇企业家指着为村民新建的一排排楼房对采访者所说的那样：庙是盖起来了，但是里面住的是不是真正的和尚还很难说。

　　综上所述，行政推动是中国饭店集团化进程中既定约束条件下的必然选择，但是下一步的改革必须跟上。换句话说，组建可以由行政力量加以推动或者说政府引导，而组建后的运作则必须充分发挥市场机制的作用，通过产权改革、股份制、与国际金融机构进行战略合作、跨国经营参与国际旅游市场竞争等途径培育基于市场的民族饭店集团的长期竞争能力。

　　通过行政推动来实现饭店业集团化，成功的关键在于集团内部公司治理水平及其综合资源整合能力。毕竟利用行政权威打破原有对饭店或饭店集团控制权及控制权收益的分享所组建的饭店业集团，其只能视为简单联合，其内部资源还有一个相当长的重新整合期。建成的饭店集团必须严格按照市场经济和现代企业制度的要求建立完善集团公司法人治理结构，积极实施公司股份制改造与产权交易。用改革的增量收益来弱化存量障碍的影响，随着集团专业化管理的加强和市场化的深入，政府应该从具体的市场交易中退出，让位于市场机制。否则，容易造成政府部分，饭店集团可能无法通过产权转让实现生产要素的优化，不能真正作为独立自主的企业群体进行经营管理。实际上，包括饭店在内的中国任何一个产业的发展没有行政力量的推动都是举步维艰的。但是只靠政府的惯性支持，不在市场经济条件下通过竞争机制培育企业的系统发展能力，也是不可能成长为一个真正的饭店集团。只有寻求行政推动和市场发育两种战略的有机融合，特别是在饭店集团组建完毕后，培育出基于市场机制的生存和发展能力，才能引导中国的民族饭店集团从必然王国向自由王国迈进。当然，这一战略转型本身就是一项长期的、复杂的系统工程，现在并没有一个放之海而皆准的答案。它需要明确的战略理念指导下业界、政界和理论界的共同努力，在发展中探索和创造不同的模式。国务院国有资产管理委员会要求包括旅游饭店类资产在内的各大央企年底前拿出各自的近、中、远期改革与发展的战略方案，可以认为是对本文所倡导理念的现实回应。而一些对国有饭店集团负有决策和战略执行职责的企业领导人和职业经理人的危机导向的战略创新行为则让我们看到了中国饭店集团市场化成长的现实希望。我们有理由相信，行政力量推动下成来起来的中国饭店集团有信心、也有能力构建起中国旅游产业做大做强的企业基础。

　　2004年7月10日

　　于广州花园酒店