资本推动下的品牌扩张

　　资本推动下的品牌扩张

    ——论中端商务饭店的市场创新及其路径选择

  　一、面临突破与创新的中端商务饭店

　　经过20多年的发展，我国饭店产业取得了较大的成就，总体来说，已经逐步走入稳定、快速的发展轨道。

但从产业结构内部来看，与旅游市场需求的变化相比，不同档次、不同类型饭店的发展却是不平衡的。目前高端市场处在稳步提升的阶段，以四星级和五星级为代表的高档和豪华饭店一直呈现出良好的产业绩效，无论是住宿率还是平均房价均保持持续增长的势头。统计结果显示，2005年，全国五星级饭店的平均房价达到806元，四星级饭店为436元，高端饭店的平均住宿率在68％到70％之间［①］。在宏观基本面趋于利好的背景下，国有、民营和境外资本，特别是房地产背景的资本运作主体对这一细分市场的介入持续增强。而2003版的星级饭店评定标准（GB/T14308-2003）则进一步拉动了高端市场的投资增量。在中低端市场上，以经济型饭店为代表的新型业态，在资本、技术、商业技术团队的共同推动下，已经度过市场导入期，顺利进入高速扩张的发展阶段，以宜必思和速8为代表的国际品牌在中国加速发展，以如家快捷和锦江之星为代表本土经济型饭店品牌也取得了可圈可点的市场表现，比如，如家顺利登陆纳斯达克，融资1.09亿美元，并且交易价较发行价上涨63.04％。在高低两端市场不断创新和发展的同时，具有最大存量规模的中端饭店特别是中端商务饭店却不温不火。到2005年底，我国共有三星级饭4291家，二星级饭店5497家，占全国星级饭店总数的71.55%，实际上，在29万旅游住宿机构中还有10％左右可以归入此类市场。虽然这些饭店大多地理位置比较优越、开业历史较长，但是就目前的发展状况看，普遍存在着更新资金不足、市场渠道狭窄、品牌影响力弱化、科技含量低等一系列问题。可以说，中端商务饭店产业集群正面临着发展的瓶颈性制约。

　　旅行市场和要素市场的发展也正在为中端商务饭店的创新提供了难得的历史机遇。从市场基础来看，中国的旅游市场已经由早期的入境旅游为主转向以中国公民旅游为主。随着经济存量的持续增长，大量的中小企业的繁荣和发展，商务旅行基础已经构建。谁来满足巨大的国内旅游的市场需求和中产阶级的休闲旅游需求，以及大量新兴财富阶层和创业主体的商务新需求，成为摆在旅游业，特别是住宿业面前的现实问题。从资本市场来看，近几年明显的一个特征就是产业外的资本开始与饭店产业融合，比如开元、富力、世纪金源等具有房地产背景的企业不断增加在饭店业的投资。各境内外的投资机构也正在加快对这一市场的战略性进入。在这一背景下，如何经过资本、技术、品牌等要素对中端商务饭店进行战略调整和结构优化就成为一个急需解决也有能力解决的现实课题。

　　二、中端商务饭店的发展目标

　　纵观中端商务饭店的发展历程，我们应确立的总体发展目标是：通过市场创新寻找新的商业运营模式，形成主导性品牌，从而培育出适应我国旅游与旅行市场发展并在国际旅游市场上具有竞争力的企业集群。在这一宏观目标的指导下，我们可以进一步分析其运行的商业目标。

　　产品创新是第一位的。为商务旅游者提供满意的产品和服务是商务饭店生存发展和创新的基础，创新的过程必须围绕商务旅游者的需求变化来展开。为此，我们需要扎实细致的市场调研，需要学习和借鉴成功品牌的商务住宿产品的结构与要素。

　　有了适意的产品，我们还应当逐步塑造自己明晰的市场形象，与高端和低端饭店形成明显的市场分割，打造一个全新的中端商务饭店的概念，在目标市场的顾客心中占据一个独特的位置。

　　对于一家单体饭店而言，有了产品和形象已经是很成动的企业了，但是对于整个产业而言，我们还要形成一套可复制、可操作的商业运作模式。对饭店业来说，常用的商业运作模式包括管理合同、特许经营、租赁经营以及收购、兼并、等资本扩张方式。我们必须通过对市场及自身条件的综合分析后来选择正确的运作模式。

　　中端商务饭店还应进一步融入中国乃至全球旅游市场的分工体系，找到自己的位置并培育出自己的企业家和优秀职业经理人。在全球化背景下，中端商务饭店应该明确自己在旅游市场上所扮演的角色，成为全国甚至全球旅游市场的有机组成部分。同时，我们也需要培育自己的专业人才来推动这一目标的实现。

　　除了对商业功能的强调外，中端商务饭店在旅游强国的战略实施过程中应当发挥其相应的作用，做出应有的贡献。目前，中国如何由“旅游大国”转变为“旅游强国”已经成为业内外共同关注的重要话题，中端商务饭店作为饭店业资产存量最大也最具创新潜力的产业板块，要肩负起应有的历史使命，通过自身的持续创新与发展来推动国家层面目标的实现。

　　三、用资本市场推动中端商务饭店的市场创新

　　作为与国际接轨较早的饭店业，资本市场对此一直有着浓厚的兴趣。民营资本对饭店产业的介入处于持续增长的态势，部分较早介入饭店业并产生了一定的规模积累的民营企业已经实施了集团化扩张战略，部分有着房地产背景的民营企业向高星级饭店渗透。而国际资本的进入也呈现出多样化的新特征：第一是进入力度变得更大，从以前定位于大都市、区域中心城市和旅游热点城市到近期向有经济实力的二三线城市和中西部城市渗透，从跨国饭店集团的中端品牌在中国的试探性进入到高、中、低端品牌的综合性扩张，从跨国公司之间的分区域错位竞争到同区域集中化竞争，无不反映了跨国资本在中国饭店市场的战略取向；第二是进入方式更为灵活多样，主要表现为以前以管理输出为主，近期则是带资管理、合资建企、管理输出、特许经营、营销平台开放等多种方式综合使用；第三是开始强调包括市场、人才、管理模式的本土化战略。

　　在资本市场与中国饭店产业市场渐趋耦合的今天，我们却遗憾地发现，中端商务饭店业态似乎是一个最应当被关注却事实上被遗忘的领域。究其原因，是因为尚缺乏合适的概念、模式和优秀的团队来打造一个与之对接地平台。所谓概念就是中端商务饭店必须明确其主要使命就是为商务人士服务；所谓模式就是中端商务饭店以什么样的方式扩张，它可能是特许经营，可能是“直营＋特许经营”，加盟，也可能是经济型饭店中经常使用的“租赁—改造—复制”；所谓优秀的团队就是有创新理念和商业投资能力地企业家，熟悉饭店业运作规律并了解资本市场地职业经理人团队加上经过系统培训、认同公司理念、掌握了标准体系地员工队伍。

　　经济型饭店领域中的领导型企业如家快捷已经提供了旅游住宿产业市场与资本市场对接的成功案例。由首都旅游集团和两家国际投资基金共同发起的如家酒店连锁公司成立于2002年6月，在4年时间里通过直营、特许加盟、管理输出、市场联盟的形式扩张，到2006年5月，如家已有131家饭店。［②］在经营过程中，如家采用市场渗透战略，积极提高市场占有率，树立市场地位，突出饭店品牌。如家是中国饭店业的投资主体中第一个引入国际风险投资的，为的是寻求市场的扩张，北京时间10月26日21时30分，如家快捷酒店(NASDAQ：HMIN)正式登陆美国纳斯达克证券交易所，发行价13.8美元，开盘价22美元，融资金额达1.09亿美元。［③］这是第一家非互联网、非IT类的纯消费服务公司。资本经营的过程同时也是品牌经营的加速器，两者进入良性循环，将进一步促进如家的快速发展和经济性饭店产业结构的优化。

　　反观中端商务饭店，由于目前以单体居多，在与资本市场对接的过程中，目前需要着重考虑的便是联合的问题。一是区域性联合，散布在各省市的中端饭店基本上是竞争的关系，没有形成合力；二是系统内部联合。目前国有饭店占有中国的饭店大部分比例，国家各系统内部有大量的饭店存量，这些饭店普遍属于中端饭店，系统内各饭店基于对各自利益的考虑，往往各自为政，同业竞争十分激烈。如果能通过集约化的方式将这些分散的饭店，尤其是存在于一个系统内的饭店纳入统一品牌旗下，通过统一管理，形成自己的品牌，这对于中端商务饭店整体形象的树立、饭店业产业结构的优化以至整个饭店业的发展是大有裨益的。

　　中端商务饭店的发展只有在资本市场的推动下才能实现，但首先必须通过自己的努力主动迎接资本市场。一方面，努力提高饭店服务的专业化水平，提高饭店管理水平，塑造饭店的品牌，使饭店有较大的赢利，吸引资本的进入；另一方面，饭店要通过各种手段参与资本市场，重视饭店的资本运营，并且利用资本手段进行品牌的扩张。

　　四、通过品牌扩张实现中端商务饭店的市场创新

　　品牌是饭店至关重要的无形资产和竞争优势，也是一个国家和地区的饭店产业可持续发展的关键因素和基础之所在。品牌的培育与扩张，需要以规模作基础，以品质作内核，以专门人员、技术和模式作支撑。

　　目前来看，中端商务饭店的品牌发展是不尽人意的。一方面，国内的饭店集团比如锦江国际、首都旅游等领导型厂商无法通过有效的品牌区隔来培育其成员饭店在商务旅游市场的稳定形象，给人的感觉总是一群由一个业主拥有各种各样的饭店集合体；另一方面，部分在区域市场上已经做出了自己的知名度的单体商务饭店又无法通过有效的区域化规模扩张来提高其市场占有率，给商务旅游市场的印象是我们总是缺少能够在全国范围内享有知名度和美誉度的品牌。因此，我们亟需探索出适合的品牌扩张模式来实现中端商务饭店的市场创新。

　　在境外品牌大举进军中国市场时，我们是否可以将品牌建设与扩张完全交给境外品牌呢？答案是否定的。我们可以学习和借鉴境外品牌成功的经验并与之合作，但中端商务饭店要在国内乃至国际旅游市场上寻求可持续发展应选择适当的途径培育和扩张本土品牌。大体来说，可以采用产权连接和非产权连接两种途径。

　　从产权连接的层面看，主要采用收购、兼并、控股、合资等资本扩张形式。中端商务饭店可以选择在饭店市场规模和效益较好的地区收购饭店，完成对品牌的地理扩张，也可以通过对其它集团的并购和控股获得其品牌，完善自己的品牌组合，还可以利用自己的品牌价值入股，组建合资公司。在我们进行资本扩张的过程中，必须注意根据自身情况选择好资金的渠道，是银行贷款、上市融资、发行债券、风险投资，还是选择合资伙伴、战略投资者。

　　从非产权连接的层面看，主要包括建立战略联盟和构建饭店集团两种方式。首先，建立战略联盟，加快品牌的建设速度，提升品牌质量。通过联盟把具有相同定位的单体饭店及有很多共同点的饭店联合起来，以品牌和预定营销系统为龙头，逐步推进管理模式、员工培训和联合采购等方面的更深程度的战略合作，联盟则负责提供营销、广告、设计、供应、质量和公共关系等各个方案的制订和运作支持，最后树立一个具有强势的饭店品牌。其次，构建本土饭店集团，进行管理输出，做大品牌。在全球化背景下，跨国饭店集团在中国商务旅游市场上的持续介入和市场占有率不断扩大，中端商务饭店单凭数量众多的单体饭店是无法与之抗衡的，我们应该充分发挥自己在国内旅游市场、本土化人力资源、管理文化及政策支持等方面的优势，尽快形成自己的集团管理模式和市场品牌，然后通过管理输出实现品牌扩张。

　　无论是通过产权连接还是非产权连接的方式都需要资本的力量在背后推动，必须靠资本市场的支持快速形成品牌影响力，从而实现中端商务饭店的品牌扩张。

　　需要指出的是，要实现中端商务饭店的市场创新，仅仅依靠资本市场的推动和品牌的扩张是不够的，还需要技术的支撑以及在发展过程对市场操作层面作更多的探索与创新。只要能够认清我国中端商务饭店的发展现状和目标，找到合适的发展路径，中端商务饭店的创新目标就一定能够实现。

　　

　　2006年11月1日

　　于二外园

［①］ 中国旅游饭店业协会，浩华管理顾问公司：《2006中国饭店业务统计 2005财政年度》北京(北京新闻,北京说吧)，中国旅游出版社
［②］ http://www.homeinns.com/program/rujiaabout.aspx?c=NOTE&p=1
［③］ http://www.homeinns.com/program/rujiamessage.aspx?id=716