中外饭店管理公司在中国市场竞争力之对比研究

　　［摘要］本文通过抽样调查，对目前中国两种饭店管理公司进行了对比研究。结果显示：外国饭店管理公司在品牌声誉、可信度、销售网络及其与当地政府、相关机构和饭店员工关系等16个有关饭店管理公司竞争力指标上，比中国饭店管理公司具有较大的优势，但存在增长动力不足的问题。

处于发展初期的中国饭店管理公司尚难以与国外公司开展纯市场性的竞争，政府现行的行政干预有助于其规模的形成，但无法解决内在竞争力不足的问题。中外双方利用各自比较优势开展合作以形成联合优势，是一项双赢战略。本文认为建立合资合作饭店管理公司来实现这一战略是现阶段中外饭店管理公司的明智选择。

　　［中图分类号］F590［文献标识码］A［文章编号］1002一 5006（2001）02－0046－06

　　A Comparison Study on the CompetitiveAdvantages of Chinese and

　　Foreign HotelCompanies in Cbina

　　WANG Xin, GU Hui-min

　　Abstract: Based on sample analysis, this paper compares the current situation of foreign and Chinese hotel management companies in China. The analysis has foundthat the foreign companies possess strong competitive advantages over the Chinese ones in 16 key norms. The governmental support in expanding the scale of econo-my is the major contributor to the success of Chinese companies, which the foreign companies lack. On the other hand, the Chinese companies need to build up key successful competence to improve their competitive advantage, which is difficult for them to achieve by their own at this stage. The paper concludes that to establish sino-Joint venture and cooperated hotel companies will be a win-win strategy for both of them as it can bring them comparable and corporate advantages.

　　Key words: management contract; foreign hotel management company; Chinese domestic hotel management company; sino-joint venture & cooperated; hotel man-agement company

　　1 绪论

　　中国饭店业如何通过集团化经营来应对“入世”挑战，是业界和学界关注的热门话题（杜江、戴斌，2000；魏小安，1998，袁越、刘伟，2000；邹统钎，2000；谷慧敏，2000；彭学强、王捷二，2000等）。而了解中外饭店管理集团竞争力是回答这一问题的前提。本文在实证分析基础上，得出了一些基本结论。

　　本次研究采用抽样调查方式，于2000年10月进行，在北京还进行了电话访谈，以对问卷展开进一步研究。共发放问卷22份（一家公司一份），回收有效问卷 21份，回收率95％。电话访谈人数18人。问卷分三个部分，第一部分了解目标样本企业的性质、在中国市场的经验、现有规模和潜在发展水平。第二部分采取有关学者对管理公司竞争力的评价指标来了解目标企业在中国市场的竞争优势。这些指标包括管理公司的品牌与声望、管理人员的经验、销售网络、文化的敏感性、财务上的成功佳绩、资金实力、合作意愿及费用和管理条款等（Chuck Gee，1994；邹统钎，1998）。在本次调查中，将其分解为17个子项目。第三部分涉及现有管理公司高层管理人员对外资、国内和合资合作饭店管理公司前景的看法,以了解中国目前采用上述三种模式开展集团化经营的前景。问卷设计采取常用的5分制形式，1分为最低，5分为最高。

　　2 主要研究结果与分析

　　根据对抽样调查数据所做统计分析，本文揭示出外国和中国饭店管理公司各自的运行特征。同时提出，在现阶段中国饭店管理公司还没有形成在市场上的竞争实力，外国饭店管理公司比中国饭店管理公司具有更多的竞争优势，但存在难以快速扩大规模的体制性壁垒。

　　2．1外国饭店管理集团基本特征

　　本次调查的外国饭店管理公司包括目前在中国具有影响的巴斯、香格里拉、喜达屋等。它们在中国的发展是其母公司开展跨国经营的组成部分，其各自的发展在很大程度上折射出其母公司的经营战略。这些公司具有下列特征：

　　第一，进入中国市场的时间较早，积累了在中国经营管理饭店的经验，因而在未来的扩展中，容易形成经验曲线优势。在样本公司中，已在中国经营15年以上的占42％，10～15年的占14％；5～9年的占43％。最长的是假日集团（18年），最短的是凯宾斯基（9年）。

　　第二，管理合同期限较长，为赢得持久的市场控制力创造了条件。根据国际饭店业通行做法，管理合同年限通常为8～15年,从而保证管理公司能从对接管饭店的投入中获得相应收益，并保证饭店在品牌、市场形象、经营管理模式等方面的连续性。上述公司的合同年限基本体现了这一规律。其中，57％的合同在10年以上, 29％的为5～9年，只有14％的在2～4年。其年限较短的原因往往在于合同执行过程中因合作冲突而提前终止合约。

　　表1 中国饭店业10大饭店管理公司规模（截止到2000年3月）

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　　│名次│ 公司 │房间数 │饭店数│

　　├──┼───────────┼────┼───┤

　　│1 │锦江国际饭店管理公司 │11077 │34 │

　　│2 │巴斯饭店公司 │9169 │26* │

　　│3 │香格里拉集团 │7734 │15* │

　　│4 │马里奥特国际饭店公司 │6252 │15 │

　　│5 │喜达屋饭店公司 │3881 │10 │

　　│6 │建国国际饭店有限公司 │3257 │7 │

　　│7 │中国旅游饭店管理公司 │3239 │12 │

　　│8 │凯莱国际饭店有限公司 │3228 │10 │

　　│9 │Zenith国际饭店有限公司│3140 │10 │

　　│10 │日航国际饭店公司 │1860 │ 4 │

　　└──┴───────────┴────┴───┘

　　资料来源： Hotel Asia Pacific，November 2000．

　　*与调查结果不一致。

　　第三，所接管饭店以四、五星级饭店为主。根据统计结果汇总，上述集团接管饭店中，五星、四星所占比例分别为51．72％和48．28％。虽然这些集团中有些也计划进军经济型饭店市场，如假日等，但目前尚未进入该领域。

　　第四，各个集团之间发展不均衡（见表1）。 发展较快的有假日（27家）、香格里拉（16家），而较慢的包括凯宾斯基（1家）。造成这一现象的原因,除了上述企业各自母公司在中国市场关注力的差异之外，主要在于其各自的经营战略与对中国市场的适应程度不同。如假日采取的“特许经营与受托管理相结合”的战略符合其自身具有强大销售网络的核心能力优势；马里奥特通过整体收购现有规模集团（香港新世界集团）而实现跳跃性扩张。香格里拉集团则完全采取自己投资或股权参与方式，通过资本纽带来增强对托管饭店的控制力。在本次问卷设计的17个关于竞争优势的子项目中（总分85分），假日总体得分最高（78分），香格里拉得分最低（72分）。

　　第五，外国公司在公司品牌声誉、公司可信度、高层管理人员经验、人员素质、服务质量和与业主的合作关系等项目上，具有很强的实力（见表2）。

　　表2 中外饭店管理公司特征对比

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　　│项目 │5分 │4分 │3分 │2分 │1分 │

　　│ ├─┬──┼─┬─┼─┬──┼─┬─┼─┬─┤

　　│ │中│外 │中│外│中│外 │中│外│中│外│

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　　│公司品牌声誉 │55│89 │50│11│ │ │ │ │ │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│公司可信度 │58│79 │25│21│17│ │ │ │ │ │

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　　│销售网络 │33│56 │25│33│42│11 │ │ │ │ │

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　　│人员素质 │33│22 │58│78│8 │ │ │ │ │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│高层管理人员经验 │33│67 │67│33│ │ │ │ │ │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│培训 │25│33 │50│44│25│22 │ │ │ │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│饭店管理制度 │25│33 │67│56│8 │11 │ │ │ │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│饭店服务质量 │25│44 │58│56│17│ │ │ │ │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│组织机构灵活 │33│11 │8 │78│58│11 │ │ │ │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│与业主合作关系 │25│33 │42│67│25│ │8 │ │ │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│与饭店所在地相关机构关系│33│33 │33│56│17│11 │17│ │ │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│管理公司与饭店员工的合作│18│22 │27│67│36│11 │9 │ │9 │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│管理公司所有制性质 │8 │14 │33│57│33│29 │17│ │8 │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│管理公司资金实力 │8 │33 │75│44│8 │22 │8 │ │ │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│管理费用上的竞争力 │16│55 │42│22│33│22 │ │ │8 │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│语言沟通 │33│33 │17│22│47│44 │ │ │8 │ │

　　├────────────┼─┼──┼─┼─┼─┼──┼─┼─┼─┼─┤

　　│与当地文化的适应性 │33│33 │17│44│33│22 │17│ │ │ │

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　　认为其得分超过4分的都达到100％。对管理公司的销售网络、饭店管理制度、与所在地各机构的关系、与员工的关系等上的竞争力评价较高,4分以上比例全部为89％，而对于培训、管理公司的资金实力、管理费用上的竞争力和与当地文化的适应性评价一般，其比例分别为78％、79％、79％和79％。对所有制性质方面的竞争力评价良好率为72％，而语言沟通的比率仅为66％。

　　2．2中国饭店管理公司基本特征

　　根据统计分析，可以看出，中国饭店管理公司呈现以下特征：

　　第一，中国饭店管理公司成立时间较短，未能累积足够的管理经验。虽然其中许多在国内具有一定的知名度，但与国外饭店管理公司相比，却存在相当差距。从所调查的12家国内饭店管理公司来看，15年以上的占20％，10～15年的占20％，5～9年的占20％， 4年以下的为40％。

　　第二，在管理合同的年限上，一般较短。其中，8～10年的占25％，5～7年的为35％，4年以下的占50％。这一数据反映出我国饭店管理公司在与业主合同关系上,一半处于不稳定状态。虽然有些公司现有受托管理规模或许超过国外饭店管理公司，由于合同年限限制，其真正规模仍然小于外国公司。这表明我国饭店管理公司发展后劲仍然乏力。形成这一现象的原因是由中国饭店企业的现行特征决定的。由于国内饭店管理公司接管的饭店多为国营中小饭店，它们中的大部分存在产权不明晰，造成所有权和经营权的缺位、错位和越位等，使基于现代企业制度下的受托管理难以维系。

　　第三，公司的总体规模有限，难以形成规模经济和网络优势。在调查的12家饭店公司中，饭店数量较多的为首旅饭店公司（26家）、凯莱饭店管理有限公司（10家）和建国饭店管理有限公司（9家）。 他们代表了三种不同的扩张轨迹。“首旅模式”为典型的政府行政干预型，由于其在产生过程上的非市场性，加上成员饭店在经营目标、企业文化、市场形象等方面存在极大差异，且整合过程并非企业自愿行为，能否形成集团合力还有待市场的检验。“首旅模式”的又一弊病在于其成员饭店的同地域性。“首旅模式”由于采取“整体划拨”，使成员饭店集中于一地，难以形成满足客源链的网络，反而可能造成成员饭店之间的内部竞争。如何解决跨地域的拓展问题是类似“首旅”饭店公司应面对的现实挑战。事实上，因为各地的地方保护主义、产权约束、体制壁垒等，将使这一进程变得异常艰难。第二种为“凯莱模式”，它以股权拥有形式为主体，带动管理输出，其托管饭店起初全部为集团母公司投资的饭店。由于存在资本纽带，容易避开许多市场和非市场的进入壁垒，但同时，受投资规模约束，管理输出的复制速度受到限制。这与外国饭店管理集团中的香格里拉模式相同，具有典型的亚洲饭店管理公司色彩。第三种为“建国模式”，它立足于原有的与外国饭店管理集团合作的经验积累基础上，在获得相应的市场知名度后，进行自主发展。由于它整合了中外饭店管理的优势，因而显现出强大的发展潜力。但也可能因缺乏相应品牌支持、网络规模效应和创新能力，随着时间推移，而丧失原有的领先优势。

　　第四，通过市场运作的受托管理饭店以中档饭店为主。在调查的管理公司中，共接管饭店83家，其中，五星级12家，四星级32家，三星级38家,二星级1家。在12家五星级饭店中,首旅占了6家。这一数据显示国内饭店管理公司的优势应更多地集中在中低档饭店层面。 第五， 表3反映了中国饭店管理公司的竞争力现状。在人员素质、高层管理人员经验和饭店管理制度等项上得分率较高，回答问卷者中,认为上述项目得分在4分以上的比率分别为93％、100％和93％。其次为资金实力（86％）、可信度（83％）、服务质量（84％）、培训（75％）、与业主的合作关系（67％）和与所在地机构的关系（67％）。其余项目的优良得分率均低于60％。尤其在组织机构灵活性（42％）、与饭店员工的关系（46％）和所有制性质方面（42％）得分率都不到50％。由此可以看出，中国饭店管理公司其高层管理人员具有较强的竞争实力。但在有些本可以成为竞争优势的项目上，诸如语言沟通、与当地文化的适应性、管理费用的竞争力等方面却未能达到理想的效果。

　　表3 中外饭店管理公司竞争优势比较

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　　│项目 │ 外国 │ 中国 │差异 │

　　│ │（平均值）│（平均值）│ │

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　　│公司品牌声誉 │4．9 │4．5 │0．4 │

　　│公司可信度 │4．8 │4．4 │0．4 │

　　│销售网络 │4．4 │3．9 │0．5 │

　　│人员素质 │4．2 │4．3 │－0．1│

　　│高层管理人员经验 │4．7 │4．3 │0．4 │

　　│培训 │4．1 │4．0 │0．1 │

　　│饭店管理制度 │4．2 │4．2 │ │

　　│饭店服务质量 │4．4 │4．1 │0．3 │

　　│组织机构灵活 │4．0 │3．8 │0．2 │

　　│与业主合作关系 │4．3 │3．8 │0．5 │

　　│与饭店所在地相关机构关系│4．2 │3．8 │0．4 │

　　│管理公司与饭店员工的合作│4．1 │3．4 │0．7 │

　　│管理公司所有制性质 │3．9 │3．2 │0．7 │

　　│管理公司资金实力 │4．1 │3．8 │0．3 │

　　│管理费用上的竞争力 │4．3 │3．6 │0．7 │

　　│语言沟通 │3．9 │3．7 │0．2 │

　　│与当地文化的适应性 │4．1 │3．7 │0．4 │

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　　和所有制性质方面（42％）得分率都不到50％。由此可以看出，中国饭店管理公司其高层

　　2．3中外饭店管理公司比较研究

　　一般观点认为，中外饭店管理公司由于条件不同、环境不同，应各有其优势和劣势。本文根据中外饭店管理公司竞争优势平均值的对比研究，得出了外国公司具有绝对领先优势的结论。具体结构和相关分析如下：

　　在有关竞争力的17个子项目中，除了在饭店管理制度这一项目二者得分完全相同之外（4．2），其余各项外国饭店管理公司得分均高于国内公司。其中，在销售网络、管理公司与饭店员工的合作、与业主的合作关系、所有制性质以及管理费用的竞争力上二者的平均得分差距都超过0．5分。另外，在公司品牌声誉、公司可信度、高层管理人员经验、与饭店所在地相关机构关系及与当地文化的适应性上二者的差距也在0．4分以上。其它方面如人员素质、培训、组织机构的灵活性、管理公司的资金实力和语言沟通等上二者差距不明显，都在0．3分以下。

　　外国饭店管理公司强大的销售网络、良好的品牌声誉和公司的可信度及管理经验等方面具有优势的观点在本次研究中得到了验证。但是，与先前一些学者结论也不尽相同。

　　2．3．1为什么中国和外国饭店管理公司在人员素质和培训方面差距很小？

　　一般观点认为，外国饭店管理公司由于其先进的培训意识和手段，使得它们具有较强的人才优势。但本次调查却未能证实这一论点。其中原因应从中国和外国饭店管理公司双方自身所采取的人力资源战略中寻找。

　　（1）从国内饭店管理公司来看，一方面,中国饭店业在经历了近20年的发展之后，已越来越成熟。由于饭店业的高度开放性和市场化程度，中国饭店管理公司从一开始便处在与外国集团同台竞技的地位。加上饭店管理经理人才市场的高流动性，对于人才定价的国际标准会逐渐影响国内公司，因而便有可能与之采取相同或相近的薪金结构、激励机制，从而缩小了二者之间在人才素质上的差距。况且在国内公司更多的提升机会及更富挑战性的工作性质，使国内管理公司聚集了一批本身没有物质资产，但却有经验和发展潜力，正急于创业和进行资产原始积累的管理人员队伍；另一方面，中国饭店业受国家对从业人员所规定的“岗位资格证书”政策影响，加上各企业对培训的重视，使饭店业的人员素质进入90年代以后在不同性质饭店之间差距进一步缩小。再者，现有国内几家著名管理公司的高层人员几乎全部都有在合资饭店担任高级职务或者在国外学习工作的经历，他们可以充分借鉴外国饭店管理集团的经验，同时又能够结合中国国情进行创新。

　　（2）从国际饭店管理公司来看,80年代由于涉外饭店业在工作性质、薪金水平、出国学习等方面的吸引力，加上当时整个经济发展水平较低，没有更多更好的就业选择，使得饭店业成为就业的热门，员工整体素质处于较高水平。然而，进人90年代以后，随着上述优势的纷纷丧失，饭店业的员工流失率居高不下，尤其是高学历和有经验的员工的大量流失，造成人员素质呈下降态势。加之国内饭店在各方面与外资饭店的差距缩小而引发的人才向内资饭店的转移，外资饭店的人才优势已不再明显。此外，外资公司出于成本等方面考虑，在实施人才本土化战略以后，一些关键岗位中方员工难以胜任的矛盾亦越发突出。

　　员工素质问题（相比较于80年代）成为制约外方管理饭店进一步发展的重要因素。

　　由于中外饭店管理公司在人力资源管理战略上的反向运动，造成了二者之间差距的缩小。它同时也预示了在跨国经营中，子公司所在地相关企业采用“先学后创”战略来与跨国公司竞争的必然规律。

　　2．3．2为什么外国饭店管理公司具有更强的可接受性？

　　跨国经营中因文化差异和对东道国政治、经济、社会等状况缺乏了解而导致失败的问题，是许多学者关注的。在80年代初外资饭店刚刚进入中国市场时，这一现象也很突出。然而，此次调查的结果却显示，在与饭店所在地相关机构的关系、管理公司与饭店员工的合作及与当地文化的适应性等指标上，外国公司的得分（4分以上）都高于中国公司（3．8分、3．7分、3．7分）。对这一结果，我们所做的进一步访谈和研究揭示出下列原因：

　　第一，外部环境有利于外资企业，这是由于中国自改革开放以来所执行的对外资的优惠政策等所决定的。通常，与外国公司的合资和合作，能够使委托方业主享受到中外合资经营企业的相关政策优惠，并创造出较为有利的经营环境。由于外资公司所接管饭店星级及规模水平通常较高，这些饭店大多带有浓厚的政府色彩，容易获得政府及实力机构的支持，也易于形成良好的合作环境。相比之下，中国饭店公司便缺乏这一优势。这使中外企业在一开始便处于不同的起跑线上，它更强化了中国企业在竞争中的不平等地位。这种情况，具有典型的发展中国家的特征，它往往会促使本国企业通过各种途径寻求合资合作。

　　第二，现有外国公司所采取的相应政策和经营战略。经过80年代初，中外双方全方位的磨合之后，许多外国公司重新审视自己的跨国经营战略。他们结合中国的市场环境，采取了多国本土化的战略，以使产品、经营手段、管理方法等方面具有更强的适应性，因而更能得到中国市场的认同。如加强节约、实行东方式人情管理、利用本地销售人员等。这可以从假日、喜来登、建国等的经验中得到验证。例如，各大集团针对中国非市场经济特征所推出的“中方经理”制度，在沟通企业与政府、企业与外部环境关系方面发挥了举足轻重的作用。

　　第三，文化因素。一般而言，文化差异会导致合作冲突和不接受，但同质文化可能导致更大的不认同。其原因在于两种文化如果不发生直接冲撞，具有因差异而形成的吸引力，因而容易被接受。相反，如果是由同质文化的人员来接管，因为在文化上太相近，原有企业的员工可能在心理上难以产生新鲜感和距离感，若受托对象未能给委托方带来超出其心理预期的变化，便难以被其认同。由此可以看出，在实施受托管理中，同质文化比异质文化具有更大的认同障碍，这可以解释“外来和尚好念经”这一文化现象；另一方面，中国民族心理中的“服洋不服内”的潜意识也是形成这一结果的深层原因。目前，绝大多数中国饭店管理公司面临一个残酷现实：即饭店业主及员工情感上能接受外国饭店管理公司的管理，却难以接受中国饭店管理公司的管理（魏小安，1998）。这也可以解释国内公司与业主和约较短之缘由。从现实来看，中国公司的成功案例大多为开业咨询、培训或1～2年合同，而不是长期合作。由此可以看出，中国公司要想突破人们的文化和意识壁垒，将经历十分困难和漫长的过程。

　　2．3．3在管理费用的竞争力上，中国饭店管理公司为什么弱于外国饭店管理公司？ 根据调查数据，在管理费用的竞争力上，外国公司得分高于中国公司（78％和68％）。这一结果与现实结果似乎相悖。通常情况下，外国饭店管理公司收取的管理费为销售额的3％～5％或经营利润（GOP）的5％～8％,如果考虑日常运营中的管理费用，其费用水平远远高于中国公司。但何以形成这一结果，我们认为，主要在于人们对费用竞争力的判断标准。业主往往更多采取相对标准而非绝对标准，即管理费用／提供管理服务和技术支持或管理费用／收益，而不是管理费的绝对额。

　　在管理费用／提供管理服务和技术支持这一指标中，提供的服务越全面，则相对费用率越低。由于国外饭店集团具有多年的管理经验，通常拥有完整的服务体系，他们在接受委托进行管理经营时既可以提供一揽子服务，也可以提供单项服务，尤其是他们往往拥有中央和国际预订服务和强大的销售网络。而这些对于刚刚起步的中国公司来说，则难以达到。此外，国外公司长期积累的品牌优势、先进技术及其网站实力都是业主在选择合作伙伴时十分看重的。在管理费用／收益指标上，由于外国公司所管饭店通常为高星级饭店，价格水平高于一般饭店，加上这些饭店在市场中具有的优势地位，因而容易获得高于中国公司的业绩，这使他们成为目前中国饭店业中收益水平最高的层级。例如，1999年凯宾斯基饭店（五星级、国外公司管理、520间客房、169套公寓、2万平方米写字楼及餐饮设施）营业收入为3．2亿元人民币,而北京好苑建国饭店（三星级、国内公司管理、400间客房及餐饮设施）营业收入为6千万元人民币。

　　2．4对饭店管理公司制度模式的评估

　　目前，中国的饭店管理公司主要分为三种，一是外国饭店管理公司，二是国内饭店管理公司，含立足香港的混合型公司如凯莱、建国（在本文中未将其与国内公司加以区分），三是即将推出的中外合资合作公司。

　　在回复样本中，对外国、中国和中外合资合作三种不同性质的饭店管理公司未来前景的判断得分分别为：外国4分、国内3．6分、中外合资合作4．4分。其中,来自外国饭店管理公司的样本的看法分别为3．2、3．9和4．3。来自中国饭店管理公司样本的看法为3．8．4．1和4．4。该数据揭示出，目前业内人士对合资合作的新形式普遍持乐观态度。究其原因在于：

　　（1）外国饭店管理公司具有难以靠现有体制根除的弊端。体现在：

　　第一，经过近20年的发展，单纯外国饭店管理公司管理所带来的绝对成本上的劣势已经显现出来。尽管这些公司都在采取各种措施诸如实行高度弹性的分权战略来降低管理费用和成本压力，但是，由于管理层次的制约和沟通的增加，其空间较小；第二，随着中国企业实力的增强，外国饭店管理集团的优势在进一步削弱。尤其是中国饭店市场的国内化趋势将加剧这一形势；第三，外国饭店管理公司由于其管理费用难以真正降低，因此，在低星级饭店市场的拓展中可能处于不利的市场地位。而这一市场是中国饭店业中最庞大的

　　市场层面，也是未来各集团竞争的焦点；第四，根据中国经济体制改革的发展方向，短期内通过非市场手段组建饭店旅游和饭店集团将是实现产业结构调整目标的主要手段。这将大大削弱外国饭店管理公司目前在规模上的竞争力。实践证明，单纯依靠市场机制，是难以在一个由计划经济向市场经济过渡的“转型经济”中获得快速扩张的；第五，中国饭店业发展迅速，市场规模庞大，且类型众多、地域分布广泛，外国公司要想占有全部市场是十分困难的，且这一后果所导致的高额外汇漏损也与中国的产业政策难以相符。

　　（2）中国企业需要依靠外力推动来尽快建立自身核心竞争力。如前所述,中国饭店管理公司在质量上与外国公司难以抗衡，其主要优势来源于政府行政特权所带来的规模。但大不等于强，并不必然产生效益，也不必然导致企业增长。这些企业要想在短期之内在产品、品牌、销售网络、技术等方面提升档次，进而形成企业核心竞争力，单靠自身力量是难以办到的。尤其在一个迅速增长和变动的市场环境中，如果未能把握这一发展时机，将很难在未来获得相同的企业成长机会；另一方面，对于现有的中国饭店集团，如果不能实现跨区域的拓展，便难以真正发展。而现实情况是，由于在行政特权外的其他地域，企业不再具有政策性优势，单靠市场机制，很难突破地方政府以行政区划为边界的经济运行割据状态所形成的阻力。随着集团化的强化和市场化的深入，这种体制障碍会更凸现出来，而突破体制障碍的途径在于企业自身的发育和实力的增强。根据战略管理理论，企业的扩张需要低成本进行。作为以销售为重心的饭店业，低成本扩张的方式更多地依赖于无形资产的品牌与管理，而非有形资产，但无形资产的建立又非一日之功。

　　3 结论与建议

　　中国现阶段主要有两种形式的饭店管理公司，一种是著名国际饭店集团的管理公司，他们具有较大的规模、成熟的管理经验、强大的品牌声誉、庞大的预订和销售网络，具有很强的竞争力。但他们也有对中国市场了解不及中国企业、管理成本相对较高及缺乏政府政策性“补贴”等问题；与此相反，中国企业由于进入市场时间短、尚未形成自己在品牌、营销、管理等方面的竞争实力，但由于得到政策性支持，能够通过非市场手段获得规模优势。实践表明，在集约化经营进程中，中外公司都遇到了自身难以克服的困难，寻求第三条路径便成为逻辑的必然。

　　中外饭店管理公司要想在短期内迅速成长，必须避开各自的障碍，走强强联合、优势互补的道路，通过合资、合作或战略联盟的形式来获得比较优势和联合优势。这样，外国饭店管理公司可以减少市场进入壁垒，更快地进入中国市场，而中国饭店管理公司则可以充分利用其品牌、销售网络、先进技术和成熟管理经验，在“巨人的肩膀上”跳跃式发展。尽快走联合之路，建立合资经营管理公司是现阶段中外饭店管理公司突破自身体制和能力制约的理想途径。

　　鸣谢：感谢北京燕莎中心前董事长刘亚洲先生、北京燕莎中心前总经理侯锡九先生、北京燕莎中心中方总经理侯东石先生、北京第二外国语学院王志佑教授对本文提出的宝贵意见，并对所有给予支持者――北京京伦饭店总经理杨金山先生、北京中国大饭店中方总经理傅天祝先生、凯宾斯基饭店副总经理李波先生等一一致谢。

　　［作者简介］

　　王新 （1958－），男，北京人，北京KEY饭店管理公司总经理（注：凯宾斯基饭店管理集团与北京新燕莎集团（控股）有限责任公司合资经营）。

　　谷慧敏（1964－），女，湖北人，北京第二外国语学院旅游管理学院副教授，旅游管理硕士生导师，研究方向：旅游企业管理。

　　［参考文献］

　　［1］本刊记者．“饭店集团化管理研讨会”发言摘要［J］．旅游学刊，1999，（1）．

　　［2］戴斌，杜江．中国饭店业市场壁垒研究［A］．“21世纪世界与中国旅游业”国际学术论文汇编［C］．2000．

　　［3］谷慧敏．世界著名饭店集团管理精要［M］．辽宁科技出版社，2001．

　　［4］刘赵平．国际饭店集团在中国的扩展［J］．中外饭店，1999，（4）．

　　［5］彭学强，王捷二．中国饭店管理集团化发展现状与路径选择［A］．“21世纪世界与中国旅游业”国际学术论文汇编［C］．2000．

　　［6］魏小安，沈彦蓉．中国饭店业竞争与发展［M］．广东旅游出版社，1999．

　　［7］邹统钎，吴正平．现代饭店经营思想与竞争战略――中外饭店管理比较研究［M］．广东旅游出版社，1998．

　　［8］邹统钎．优化存量结构、专业化经营和集团化扩张［A］．“21世纪世界与中国旅游业”国际学术论文汇编［C］．2000．

　　［9］ Chuck Gee. International Hotels Development and Management [M]. AHMA, 1994.

　　[10] M. E. Porter. Competitive Advantage [M]. The Free Press, 1985.