核心能力理论及其在饭店业中的应用

　　摘要：普拉哈拉德和哈梅尔20世纪90年代提出的“核心能力”这一观念，在西方企业界影响巨大。本文旨在探讨核心能力理论应用于饭店业的意义及其途径问题。

　　关键词：核心能力 多元化 竞争优势

　　我国饭店业在经历了20世纪80年代的繁荣之后，到20世纪90年代出现效益滑坡、增长乏力的困境。

为了走出低谷，许多企业在微观层面开展以降低成本、增加促销为代表的经营活动，在宏观层面，尝试以扩大规模经济的集团化经营来获得竞争优势；也有一些企业努力开辟新的业务增长点、进行多元化经营。其中不乏成功案例，但从总体来看，效果并不明显。据国家统计局抽样调查资料显示，我国饭店业1998、1999年均为亏损。1999年，国内有学者提出中国饭店业应该在创造核心能力上下功夫，培育核心能力，增强竞争优势，这一观点得到业界的广泛呼应。然而，从现有研究成果来看，基本上处于介绍国外观点且有些表述尚属模糊的状况，对于这一理论的内涵、构架以及如何在饭店业中加以应用等仍缺乏深入研究。本文试图对核心能力理论在饭店业应用的意义进行阐述，并力图构建起饭店业的核心能力体系。

　　一、核心能力及其基本理论问题

　　1.核心能力的概念

　　核心能力(Core Competence)概念率先由伦敦商学院的哈梅尔(Hamel)与密西根大学的普拉哈拉德(Prahalad)1990年在《哈佛商业评论》发表的文章“公司的核心竞争力”提出。他们指出：核心能力是能给一家公司带来特色的、成文或不成文的技巧、能力以及知识组合，它具有独特和不易模仿的特点，因而往往能为顾客创造巨大的价值，给公司创造良好的经济效益。一家公司应该环绕自己的核心能力提出战略。惟此，公司才能走上健康、迅速的发展之路。核心能力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，它们应成为公司战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。一个多元化企业具有如产品开发、市场营销、资本扩张等多种能力，检验核心能力或核心竞争力的标准至少有3个：第一，核心竞争力为通往多种市场提供潜在通道；第二，核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献；第三，核心竞争力应该使竞争者难以模仿。哈梅尔与普拉哈拉德后来将核心能力表述为：那些加以或未加以整理、能够给企业带来独特品质、并难以模仿的技能和能力，它们是形成企业竞争优势的知识集合体。

　　由哈梅尔与普拉哈拉德的定义，我们可以看出，核心能力具有下述特征：第一，核心能力具有内在性，它是一个企业内部所拥有的某种或多种独特能力，应该对其最终产品所能为消费者带来的福利有显著的贡献，起到决定作用。如P%26amp;G公司的“飘柔”技术、可口可乐的独特配方、麦当劳的统一服务方式、全聚德的烤鸭技术等；第二，核心能力具有延展性，为企业通往多个市场提供潜在通道，也就是说，核心能力可以产生多个产品来服务于不同的细分市场，而不仅仅只服务于单一、狭小的市场层面。因此，细分市场优势不等于核心能力。如无锡“小天鹅”集团的核心能力不是其著名的洗衣机，而是它拥有的独特的“洗”技术，这一技术使之在多元化经营中保持了其竞争优势；第三，核心能力具有独特性，它使竞争者无法模仿或模仿代价高昂，从而确保企业在这一领域保持领先地位。那种仅仅靠某种机遇诸如抢先使用某种生产技术、率先开展某种促销而占领较大市场份额，甚至通过某一次夺得“广告标王”等活动而获得的“关注经济效益”等领先优势，都不应看作是一个企业的核心能力，因为它们缺乏独特性、极易模仿、难以使企业保持长期的竞争优势；第四，核心能力具有持久性，它是企业经过较长时间或投入较多资源培育而成，它注重长远的战略意义而非短期的战术意义。普拉哈拉德与哈梅尔两人的论文中提到，数家成功的大公司都花了约15年的时间才真正培育起自己的“核心能力”来。如海尔集团的企业文化及其品牌形象为其进行规模扩张及多元化经营方面奠定了坚实的基础；第五，核心能力具有复合性，它是建立在知识(Collections of Knowledge)基础上的多因素的混合体，包括技术(Technologies)、治理机制(Governance Mechanism)和集体学习(Collective Learning)等方面。治理机制是管理跨组织边界(不同职能、不同经营单位)的工作交流、参与和承担责任与投入的机制。集体学习是指生产中涉及的各种技术的协调和统一标准。

　　2.关于饭店业运用核心能力理论中的误区

　　(1)核心能力不等于核心产品

　　在研讨核心能力时，人们往往将其与“拳头产品”、“独特销售优势(USPs)”等传统概念混为一谈，通过哈梅尔与普拉哈拉德关于核心能力与最终产品关系的描述，我们可以清楚地看到核心能力与上述概念之间的区别(哈梅尔、普拉哈拉德，1990)。哈梅尔与普拉哈拉德认为，核心产品(Coreproducts)是指对最终产品(Endproducts)产生贡献的组合(ComponentsorSubassemblies)，它建立在企业所拥有的核心能力基础上。最终产品是企业为消费者所带来的各种福利的有形或无形表现，是企业最显形并与消费者关系最紧密的部分。“拳头产品”、“独特销售优势”应属于这一层面。核心产品是连接最终产品与核心能力之间的纽带和桥梁。

　　(2)建立核心能力不等于简单的外包经营(outsourcing)在西方，讨论“核心能力”几乎总是和讨论“外包经营(outsourcing)”同时进行。外包经营是20世纪90年代战略管理界又一个重要理论，其目的旨在：第一，提供企业以自身所缺乏的资源，实现资源共享，增强企业的竞争力，具体体现为与R%26amp;D组织、营销联合体等的战略联盟等；第二，将非核心业务“外包”给相应企业，以实现经营的专业化，并以此来实现各自的利益最大化。前者在很大程度上出于“共摊成本”和“共担风险”的需要，而后者则在于“重点集中”的需要。正因为如此，哈梅尔与普拉哈拉德提出：“核心能力”的要点与其说是一家公司决定该干什么，不如说是决定自己不干什么，即把一部分业务外包给别人去做。汤姆%26#8226;彼得斯先生在《追求卓越》一书中早就指出：一家公司应集中于自己能做得最好的，而把其余的一切外包给别的有专长的人去做。但是，这并不等于说，核心能力等同于外包经营。外包经营并不能从根本上解决一个企业缺乏核心竞争力的问题。哈梅尔与普拉哈拉德指出：“外包经营是生产有竞争力产品的一条捷径，但是，对于保持产品竞争能力的人的技能培养而言却贡献甚微。”由此可以看出，核心能力与外包经营是目标和手段的关系，但绝非同一概念。

　　(3)建立核心能力不等于否认多元化经营

　　企业在培育自己的核心能力时，往往围绕某一特定技术或某一领先产品来进行，它们通常剥离企业不具有优势的业务或产品，从而集中企业资源来尽快获得领先优势。这样一来，便造成核心能力与多元化经营相冲突的假象。事实上，在关于核心能力概念阐述中，始终强调的是能够使企业获得长久竞争力的能力。这种能力处于企业的基础层面，是构成企业价值链体系的最本质部分，包括知识、技术、组织构架、战略等要素。这种能力具有聚合性，并且能够使各要素发挥最大的效用。企业通过核心能力的培育，在某一产品或市场形成领先优势之后，则很容易实现产品或品牌延伸，并实施同心多元化经营。

　　二、饭店业引入核心能力理念的现实意义

　　1.从饭店业的特征看引入核心能力理念的意义

　　在企业竞争中，建立和维持进入障碍通常是行业内现有企业获得竞争优势的重要手段。一般说来，构成进入障碍的因素主要包括规模经济、产品差别化、资金需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策等。然而在饭店业中往往难以形成足够的进入障碍。

　　首先，饭店业作为以人对人服务为特征的行业，与提供有形产品的制造业等行业相比，存在一本质的差异性——即服务产品的难以专利性，它无法像那些行业一样，其技术机密和商业秘诀可以掌握在少数人员手中，或通过专利等法律手段加以保密和控制，从而防止其竞争优势的丧失。从目前法律上来看，对于构成服务产品的载体如建筑物、有形设备设施等，以及形成其服务风格特色的程序、标准等都无法采用专利的形式加以保护，“对饭店业来说，所有的商业秘诀，包括服务理念、操作规程和管理模式都必须让员工知晓。但是饭店业又是一个员工流动率较高的行业，这些know2how和show2how随着员工流失会很快被其他竞争者模仿。因此，试图通过技术壁垒来形成竞争障碍对于饭店企业来说将十分困难。

　　其次，从经济角度看，饭店业所具有的无形性、同一性、不可分割性等特征，决定了它不同于那些其生产、运输、销售、消费相分离的行业，它无法选择在最适宜的场所、以最低的成本组织生产，并将其产品转移到销售及消费地和可以通过库存及增减生产量来调节供求矛盾，因而，它必须极度依赖客源市场的流量及流向。由于旅游者旅行目的地的分散性，饭店服务必须在旅游者目的地实现生产、购买及消费，因此，饭店供给在本质上具有空间分布的分散性的特征。在这种情况下，饭店企业内部的无限制规模扩张，不仅不能带来更多的规模效益，反而会很快出现边际效益递减及规模不经济现象。例如，一家高档商务饭店，在500间客房时，可能经常出现超额订房和提升价格，从而保持高利润水平。假定它在原有场地将客房数提升到800间，则可能出现出租率下降，并不得不采取降低价格或增加低价位的旅行团的战略来改变这一状况。此外，由于过度膨胀的饭店规模而导致的个性化服务及对个体关注之减少也会对消费者产生消极影响，从而导致忠诚顾客的流失。这是饭店经营及发展中特殊的业情。这样，饭店通过在一地扩大规模来实现规模经济，并通过成本领先战略来获取竞争优势的空间也是极其有限的。

　　第三，饭店硬件和软件的同质化倾向使企业难以简单实现差异化。从硬件角度来看，饭店是由建筑物及其住宿、餐饮、娱乐、保健、商务等的设备设施所构成的。在其基本用途上，它们并不因为企业不同，而存在本质差异。其中重要的原因在于它们虽然构成饭店产品中的组成部分(或被认为是饭店服务产品的载体)，但是它们是由饭店业的上游企业生产制造，并通过购买来得到的。作为买主的饭店，由于本身的规模局限，难以在市场上形成足够的讨价还价的能力，因而也就难以阻止其将产品提供给其他企业，甚至于自己的竞争对手。这样，便形成了饭店之间在有形产品上的相同或相似性；此外，近几十年来，随着饭店业的成熟，旅游市场更加规范，旅游者权益意识进一步加强，国际上越来越多地采用各种统一标准来规范饭店产品，如我国实行的饭店星级评定制度等，从饭店的建材到餐厅客房的布局，从服务项目的确定到具体的客用品规格档次等，都作出了相应的规定。这些做法推动了饭店产品标准化的进程，在帮助饭店提高服务水平的同时，客观上也使同档次饭店之间的差异进一步缩小。这样一来，饭店产品差异化便主要通过不同人的服务以及各饭店通过营销而在市场上形成的产品及品牌形象加以区分。这也就是说饭店主要通过其软性要素来使市场识别，并在市场上进行竞争。

　　第四，资金需求低。对于一个行业来说，资金可以形成一种重要的进入障碍。当一个企业决定进入某一行业时，如果需要大量的投资，则会考虑是否进入或如何进入的问题。特别是对于资金密集型的行业，企业如果筹集不到足够的资金，便难以进入该行业，即使贸然进入，也要承担巨大的投资风险。但对于饭店业而言，尽管那些大规模超豪华型的饭店其投资规模也较高，但总体上不属于资金密集型行业。因而，难以真正构成投资进入障碍。

　　由于饭店业从本质上所具有的分散性及其他外部市场进入障碍低，那么，饭店企业要想获得足够的竞争优势便必须从服务产品的基础层面(关于此点将在本文第三部分论述)着手，而非从某一产品、某项技术、高额投资等单一要素出发。也就是说，必须培养自身的核心能力，使之从整体上形成以顾客忠诚为基础的顾客市场障碍。

　　2.从饭店业的实践看引入核心能力理念的现实意义

　　(1)集团饭店的成长大多围绕核心业务展开

　　根据乔尔#布利克等人的研究，在28项跨国收购计划中，22项集中于核心业务的地理扩大；在16项取得成功的计划中，有13项以前在目标国家已有相当实力，而且是扩大核心业务。在国际饭店业中，目前普遍存在着合并、收购现象。1998年世界排名第一的圣达特公司(CendantCorp.)就是通过一系列兼并收购活动得到不断发展壮大的。法国的雅高(Accor)、美国的卡尔逊(Carlson)两家企业也不断通过兼并收购，不仅在饭店业中具有重要地位，还涉足旅行社业务、餐馆经营、娱乐业等接待业(Hospitality Industry)。我国饭店业也在积极开展以提高规模经济为主的横向一体化以及以提高范围经济为目标的纵向一体化，一些旅游企业集团也在寻求跨行业、跨地区的多元化经营乃至跨国经营，如北京旅游集团等。这些大型企业同时在饭店业及其相关产业展开经营活动，可以统一使用客源、营销、预订、人力资源等各方面的经营要素，获得了其他单一经营饭店业的公司所不能获得的竞争优势。但是，也有许多企业在多元化经营中偏离主业，迷失方向，最后经营失利。

　　事实上，那些在市场上成功的饭店或饭店集团，无一不是优先培育自身在技术、市场、产品、成本等方面的竞争能力，然后才得以拓展的。

　　例如，假日饭店集团在20世纪70年代得以迅速发展的最根本能力就是其率先开发的远程预订系统，由于该系统在销售上的优势，使得假日集团能够通过特许经营方式快速扩张，成为当时全球最大的饭店集团。假日集团的这一系统通过不断的升级，现今仍然占据着在市场的主导地位。在此基础上，假日的产品已经从单一的汽车旅馆品牌发展为集假日旅馆、大使套房与皇家大饭店、汉普顿旅馆、假日皇冠、公寓旅馆、哈拉(彩博)饭店于一体的饭店帝国。

　　又如，全球度假饭店的领袖——地中海俱乐部，它以“运动协会”概念起家，曾经也涉足房地产、旅游、饭店等诸多领域，但在经历了企业亏损之后，改变了其经营战略，采取将力量集中在“基础业务”的政策来代替发展战略，强化其“度假村”概念。与此同时，在全球范围扩大其在度假饭店中的市场份额，并围绕度假发展豪华游船旅游业务。

　　再如，马里奥特饭店集团在20世纪80年代经历过飞速发展时期，平均每年开张的新饭店多达100家左右。1990年，由于中东石油危机，加之美国房地产不景气，过度扩张给马里奥特造成了巨大负担。债台高筑，资金困难，公司面临被兼并的威胁。针对这一情况，公司果断地决定一分为二，一家负责房地产与清偿债务；另一家则变为纯粹的管理公司，不负担任何债务。后者即为马里奥特国际公司，马里奥特一向以服务管理见长，没有债务更使其运作极其灵活。从1993年分家到1999年4月止，马里奥特国际饭店公司从784家的规模扩展到1800余家。计划在2000年达到2000家。lv在其麾下的核心产品，即著名品牌，达15个之多，包括已经进入中国市场的万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界和行政公寓等。lw像Courtyard(“庭院”)和Residence Inn(“家居”)等著名品牌都是在广泛而深入的市场调研之后精心策划设计的产品，成为同行效仿的模式。用小马里奥特(J.W.Marriott，Jr.)的话说，“90年代早期，公司分家成为时尚。许多公司实行收缩，以期回到过去的做法：集中精力于核心业务。”

　　(2)中小饭店通过核心能力培育来形成细分市场及成本优势

　　中小饭店在竞争中由于不具备规模经济及范围经济的优势，难以获得市场份额优势，同时它无法承担与大集团竞争所需的高额固定成本，也难以具备广泛的品牌优势。也就是说，中小饭店如果没有自身独特的、能够吸引市场的产品，就是一座“不设防的城市”，难以形成任何竞争障碍。因此，他们必须通过有效的市场细分来寻求与自身能力相匹配的市场，并集中力量来开发完善这一能力，不失时机地推出新产品、新服务，并尽可能发展与“窄带”市场的紧密关系，从而在细分市场上获得竞争优势。因为饭店小，饭店能对每一个客人的个别需要加以注意，一旦有什么要求立刻作出反应，这是中小饭店的优势所在。苏州新城花园饭店位于苏州开发区范围之内，它根据其地理位置特点确定的总体市场策略就是不与苏州其他的饭店客源相竞争，所以主要抓开发区的商务活动和开发区的商务客人，形成专业化经营，通过努力，基本上把开发区的客源垄断了。

　　在成本方面，中小饭店面临更高固定成本的问题，如果饭店在各个企业微观层面上都不遗余力进行投入，即使获得相应的高销售额，也必然出现投入产出失衡的局面，因为，它缺乏足够的规模来分摊其在市场营销、管理等方面的固定成本。为了解决这一问题，有必要实施外包经营。一方面，饭店可以将非核心业务剥离，可以集中资源开发其核心业务——通常为高收益的客房等。目前，我国饭店业的效益低下，与客房收入占总收入之比太低关系密切(全球平均51.7%，美国64.1%、欧洲54%、亚太地区44.7%，我国许多饭店还不到30%)。lz现在，已经有越来越多的饭店开始采取这一战略，实践证明是行之有效的，尤其在餐饮、娱乐等领域。另一方面，饭店可以采取人力资源分享的战略，如广泛使用“临时工”制度，与专业化公司如清洁公司、工程维修公司签订劳务合同，乃至同院校及教育培训机构合作培训人才等都可以起到固定成本分担的最大化效果。例如在北京某小型四星级饭店，由于采取将PA清洁外包的形式，仅此一项每年节约人力成本10多万元。

　　在营销方面，随着全球一体化市场的形成，集团饭店在客源方面的垄断趋势更加明显，尤其在高档商务和度假型饭店。目前，各大集团都把全球销售网络当作其核心能力来加以培育。如假日集团2000年投资10多万美元将其远程预订系统与国际互联网联通，实现网上直接订房。而国际上通常维持商业型网站费用也在30万美元以上。这笔投资对于独立经营的中小企业而言，是难以达到的，也是极其不经济的。因此，采取加入现行与本饭店在档次、品牌声誉及市场相匹配的商业性网络，便成为明智之举。它一方面可以借用该渠道实现自身市场的扩张，另一方面又可以实现固定成本的共担。

　　总之，培育核心能力无论对于大型集团饭店，抑或中小独立饭店竞争战略都具有现实意义。

　　三、饭店业核心能力体系的中心——超越顾客期望，赢得顾客忠诚

　　能力指一个实体进行指定的活动并获得符合规定要求的结果的本领。由于饭店产品的服务特性，饭店所从事的活动在很大程度上表现为能否满足客人的需求。因此，饭店的能力便表示为能够按照顾客要求为其服务的本领，它不仅包括提供给客人的技术性服务(what)，同时还含服务人员对客服务的方式即功能性服务(how)。由于顾客在提供服务时的参与性，便形成了服务产品与有形产品提供者在能力评价体系上的差异性——顾客的期望因素。也就是说，有形产品提供者的能力在很大程度上属于内部价值链形成的自控范畴，而服务产品提供者的能力是提供现实服务的自控因素与顾客期望——难控因素的混合体。

　　根据战略管理学家波特的价值链原理，企业所有的互不相同而又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。事实上，企业的所有能力，包括核心能力也都是围绕其价值链而形成的。按照这一逻辑，结合饭店业特点，我们可以建立起如下理论结构(如图1所示)。

　　

　　从图中可以看出，饭店的活动可以分成基本活动和辅助活动两大类：其中基本活动指实质性的服务活动，主要分为服务接触或关键服务时刻以及服务有形标志两部分。在服务接触中，包括服务人员的服务态度、技能和知识(ASK)等无形要素；而在有形标志部分，则表示顾客能够将其与其他企业区分开来的有形要素，它由人(含服务人员、顾客本身和其他顾客)、服务过程(含服务流程、步骤、标准化或个性化、人机型或人对人型等)及有形标志(诸如有形沟通、服务场所、服务保证及技术等)3个方面组成。辅助服务活动是指用于支持基本活动而且内部又相互支持的活动，包括企业文化、组织结构、管理制度等基础活动、人力资源管理、技术开发、采购等方面。由于顾客参与服务过程，因此，顾客的期望或感知便直接参与到创造价值的活动中。顾客期望分理想的服务、可接受的区域及一般服务3个层面，而这些层面的形成又受到饭店形象及宣传促销、口碑宣传、个人经历及个人需求的影响。这个价值链反映出饭店服务活动的历史、重点和战略。饭店能够满足顾客的一般服务或可接受的区域的服务需求，且其价值超过成本则饭店有可能获得利润，若能超越竞争对手，则可获得竞争优势；假如饭店能够始终超越顾客的期望，则可能获得顾客忠诚，并赢得长久竞争优势。

　　由此可以看出，通过超越顾客的期望来赢得顾客忠诚，是饭店核心竞争力的最典型体现，也是饭店在培育核心能力时的中心环节。而要实现这一目标，则必须从顾客、饭店的基础服务活动和辅助活动各个层面来寻求突破点。这一点，我们从20世纪90年代后各大饭店所推出的竞争战略中便不难看出，如希尔顿HHonors计划、假日的全球优先俱乐部、最佳西部饭店集团的金冠国际俱乐部计划、马里奥特馈赠计划等林林总总，但其目的都在于赢得顾客忠诚，以此获得市场地位。

　　综上所述，核心能力是企业在竞争中长期获胜的基础，成功的企业已经开始改变其大规模、无限制扩张的战略，转而从自身资源与市场的配置角度培育核心能力。饭店业由于自身所具有的市场进入障碍低的特点，更应该从建立核心能力出发来考虑自身的发展战略。我国饭店业从本质上还处于无差异化的价格竞争时代，为了尽快摆脱恶性竞争——效益低下——恶性竞争的怪圈，有必要改变过去完全随市场变动而“一窝风”上下的做法，集中精力于自己最擅长、可以比别人干得出色得多的部分，即培育核心能力应是当务之急。