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张润刚:国有饭店集团品牌定位和人员梳理

  我认为这是一个非常技术性层面的话题,今天上午几位专家谈得很好,我觉得这次会议有一个主调,协会领导和业界从事饭店集团化运作的人士在注意规模扩张的同时,更加注意质量的增长,提升能力的竞争。提升能力竞争的重要一环是提升酒店的品牌。

当然在创新体制品牌的同时会遇到体制方面的障碍。今明两天都是在解决技术层面的问题。

  首先我们可以看一下国际性品牌的酒店,找出他们成功的规迹。在一开始,成功经营了一家酒店,在这个基础上,有了第二家酒店,第二家酒店就是第一家酒店的复制,然后在第二家酒店后,开了第三家、第四家等,最原始酒店就是这样发展起来的。这是国际上一个规律,都是一店起家。第二都有品牌的称谓,形成连锁酒店的符号,比如说喜来登等,我们都看到了一个称谓。酒店的称谓与酒店集团的称谓并不是一回事。还有一个是标识,共同的标识。第四,有一个基本的产品,比如说客房。酒店的称谓、标识、产品、客房,构成了一个品牌最基本的元素。但是仅有这些还不够,深层次看,还有一些东西。

  一个品牌没有标准的话就不是品牌,仅仅是一个称谓。还有就是模式和系统。在这些要素具备后,就派生出一个管理公司。在这个管理公司里,经过加工、总结、提炼,形成更高标准、层次理高的管理手段,反馈到标准店,然后通过这个标准店,用这些东西去控制出现的成员酒店。

  国有饭店现在是一个什么样的现状:

  1、组建方式:拉郎配的方式。与国际上自然的、自发的有完全的不同。我们是通过行政手段。也有过得比较好的,但会产生严重妨碍饭店集团的因素。

  2、成员状况:杂乱(差)。领导不愿意管的饭店就交给管理公司。这是一个现状。

  3、面对这样一种成员酒店,管理公司很难下手,无从下手。由于成员比较杂乱,你不知道用什么手段去领导他们。基本上还是用开会等传统的手段。

  4、基本上还是任命总经理、副总经理,年底看财务报表,平时领导去了菜不好,客房脏了,批评一下,但是没有一个系统的管理手段,缺乏法制手段,缺乏一个法制化的平台,基本上还是靠人治来管理。

  现有的饭店集团(主要有上述状况的)既无条件、也无可能按照规则来管理,不具备连锁饭店的基本平台。国际上的经验我们不能拿来用,因为我们面临着完全不同的现实。这是一个基本现状。

  另外一个中国饭店市场发展的情况,国有饭店这么多,一组建就十多家、二十多家、三十多家,尽管它没有按照市场规律行事,但是它在市场中搅局的能量还是不少的。民营企业的管理公司仍然是一家一家发展的话,是不可能的。锦江集团从1985年组建到现在,始终困难重重。进步的幅度小,一是与国际品牌比,二是与经济型酒店比,差距很大。

  这种现状,我们在实行品牌战略的时候,要考虑因地制宜,创建一个我们可以运作的平台和基础。实施品牌战略的第一步,是建基础,建平台。必须客观,实事求是。

  这个平台对于已经具备一定规模的饭店集团来说,就是对成员酒店进行梳理,合并同类项。成员酒店之间的差异性,如不进行梳理,就没有办法进行品牌建设。

  在我们完成了梳理后,我们就面临着若干个战略选择。比如说有二十家成员酒店,我们大体把它分成四类,现在面临的第一个战略选择是多品牌经营,还是另外的选择。所谓战略选择就是决定做什么不做什么,对于我们持有大量资产的国有酒店,这些选择是不能回避的。

  第二还是你做单品牌。持有这么多的酒店,我是否具备做多品牌,有没有这个能力,当然雅高、喜达屋非常好,有多个品牌,高中低都有。这是一个理想。问题是我们现有的条件是否具有一下子就能够做到这些。四个品牌,你是做二个,还是做一个,这是你的战略选择。

  第三个在确定单品牌或多品牌后,你自己所从事的品牌必须要有一个品牌定位,不可能拥有一个宽泛的市场,比如说,你有五星级的品牌,在这个品牌下,如果同时出现了四星、三星的酒店,那么你这个酒店的形象就会产生极大的混乱,最终不可能形成一个品牌。国际上我们看到品牌定位非常细,我们做不到,但我们可以做到一个基本的定位。否则的话没有品牌定位的饭店不是真正的品牌。

  第四个问题,假设我有四种酒店,我做单一品牌的话,还有三类酒店我不做,我不做自己的品牌了,那这些酒店怎么处置?所以第四个问题就是非品牌类酒店的处置。处置的方式有自管、直管或者委托别人管理等等。

  我们在梳理了酒店后,我们面临着战略选择,面临着上述这些问题,不可能回避,因为你想做品牌。

  首旅集团的情况:大体分为五个类别:一是凯宾斯基的合作,名为凯燕,中国与外国的大公司合作,可以分到一些管理费,吸取一些技术,但品牌永远是人家的,也不能上市。但从策略上考虑,我们还在做。二是与日航合作,成立一个首旅日航,做一个日航的品牌,基本上也是日航的,五星级,凯宾斯基是做欧美市场的,日航是做日本市场的。三是主打的建国品牌。建国品牌的定位叫做四加五减,就是四星级里最好的,五星级偏弱的。高的也不做,低的也不做。我们主要的客源结构是高档的中国商务客人。四是品牌像如家,如家是经济型的。五是一个新燕都,在北京周边地区发展一星的。这二三年严格按照品牌定位发展酒店,分别建立品牌标准及相关的支撑系统。

  还有火车站对面的国际饭店以及北京饭店,北京饭店政治色彩较重,这些饭店不太好划分,既然不太好做品牌,我们现在就采用自管的方法,不让它进入品牌的系统中去。

  还有一些曾经委托给国际上品牌酒店做的,比如说长城、和平等等,通过委托别的品牌管理。形成与别的饭店集团的一个交流,使这些酒店能够获得一个更好的效益。

  最后把前面谈的归结为以下几点:

  1、现阶段国有集团实施的是品牌连锁的基础性工作。品牌成员酒店的梳理,品牌的定位,是我们品牌建设基础性的工作。

  2、酒店集团发展战略的重要组成部分,思路的理清,贵在有所不为。旅游饭店协会搭建的这个平台,能够帮助我们缓解有所不为所造成的负担,那已经不是资产了,而是负资产。

  3、专业化管理,你才有可能由此起步。在确定你的思路以后,确定你的定位以后,你才有可能进行专业化的管理。

  4、集团间合作空间开始出现。实际上这种空间已经出现了,关键是我们业界能不能通过交流,通过对这种认识的不断深化,抓住机遇,提升我们各个饭店管理公司、饭店集团的能力。

  

(责任编辑:李妍)
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