日前，Marakon Associates国际咨询公司在全球范围内对100多家跨国酒店集团开展了一项调查，调查的对象包括首席执行官、首席运营官、首席财务官、事业部总裁，以及执行董事等等，调查的酒店集团有：喜屋达、圣达特、雅高、马里奥特、希尔顿等等，调查的问题是：酒店高层作为一个团队在一起共事的时间有多少，他们一般会在什么情况下碰面，如何确定优先事项，如何管理时间，以及他们认为自己形成重大决策的成功率有多高。
（一）酒店集团高层在一起共事的时间相对较少
酒店高层管理人员每月花在高层会议上的平均时间是21小时。同时花在每次会议上的时间都比较短，很少能不间断地开会4小时以上，而对于那些业务遍布全球各地的大型酒店集团来说，高层人员碰面的时间就更加短了。由于高层的决策对于酒店集团的价值能产生至关重要的影响，毫无疑问，这点有限的时间必须妥善加以利用。
（二）议程拟定缺乏重点、混乱无序
调查显示：有半数以上的酒店集团高层会议议程要么每次都一个套路，要么就是在开会前才临时拟定的。高层会议议程的拟定本该有专人负责管理，但在许多酒店集团，却无人做这项工作。
在被调查者中，只有不到5%的人说他们的酒店集团制订了井然有序的流程，使高层能集中时间处理最重要的议题。其余酒店的情况便不言而喻：紧急的议题挤掉了重要的议题，会议时间延长，参与者垂头尚气；更严重的是，会议虽然按时结束，也没能做出什么重要决策。最高管理层通常会将酒店中很多最重要的事交给自己的下属去解决，但这些下属作为个人，并不具备成熟的条件来应付此类问题潜在的复杂性，而且他们所处的地位也让他们难以看到决策所产生的更深远的影响。在这种情况下做出的决策常常相互冲突，一个部门选定的战略会与另一个部门的战略相抵触，结果使执行速度减慢，业绩受到损害。
（三）对战略的关注太少
大多数酒店集团每个月用于讨论战略议题（包括兼并和收购）或制定战略决策的时间还不到3小时，其高层80%以上的时间都花在一些不重要的议题上，这些议题的价值在酒店集团长期价值中所占的比例不到20%。
（四）在拟定高层会议议程时，并不是以达到切实可行的决策为目的
通过调查还了解到：超过65%的高层会议甚至不是为制定决策而召开的。这些会议的目的是“信息分享”、“小组观点汇报”或“小组讨论”。而那些确实专注与战略决策的会议通常又都是些在酒店之外召开的“碰头会”， 它们一般随意性很强，很难看到多少切实的成效。因此，很少有高管能对战略或组织议题做出重要决策。
即便高层会议真的产生了决策，多数酒店也很难将它们贯彻到底。会议结束后，与会者已各归其位，可他们对团队决策的理解却大相径庭。有的人也许因为团队的决策不够深入而感到不快，因此在向下属传达时就极力将上级委派的任务进行演绎；还有人可能会觉得团队的决策仍有待完善或将其当成尝试性的举措，于是就仅仅向下属传达指导性意见，但这样做延误了决策的执行，而这种延误会一直延续到管理层给出更清晰的指示为止，另外还有人可能会认为团队的决策不是很恰当或者完全就是错误的，这些人根本不会传达任何内容，这相当无声的抗议，结果是干扰甚至阻碍了决策的执行。
如何控制高层会议议程，确保会议时间都用于那些能创造价值的讨论上，实现酒店集团价值的大幅增长，Marakon Associates公司进行了长期的研究，发现了开好高层会议的七大技巧，它们分别如下：
（一）运营议题和战略议题分开处理
评估运营绩效和制定战略决策是截然不同的议题，需要不同的讨论方式和思维模式。实践证明，那些最成功的酒店集团针对这两种目的分别召开会议。这样做既防止了高层会议的议程全部被日常的运营问题所占据，又能将重大战略问题讨论留出时间。例如，圣达特集团采纳了这种方式。他们每周只开一次会讨论运营，然后每个月花一整天时间来讨论战略问题并制定重大的资源配制决策。从新的会议日程表来看，董事会成员每月在一起共事的时间减少了——从24小时减至22小时，但专门用于讨论战略议题的时间却大大增加了——从每个月只有1小时增至10小时之多。从此该集团董事会议的成效得到了显著提高。由于将用于运营和用于战略的讨论做了清晰的划分，因而每次董事会议都主题明确，两项任务也完成得更加出色。为更好地帮助董事们对运营情况进行评估，集团还建立了先进的信息和业绩报告系统，使董事们能够监控到结果并且对运营问题各于己见，这样，董事们便能更多地收集到一些对战略讨论有改进作用的建议。
（二）专注于决策，而不是讨论
要让高层会议更多地专注于决策，只需一些简单改革。例如，喜屋达集团每年开6次会，每次都是花两个整天的时间在一起讨论重要的战略和运营议题。自1997年起，所有的阅读材料至少要在每次会议的前5天发给参会者，而且尽量使用标准模板来展示有关财务、市场和竞争对手的重要信息。这使得每位参会成员在开会前都能有时间仔细审阅材料，并迅速熟悉重要的战略议题，由于议程中每一项议题的目的都被明确告知，而且所有的材料都已事先经过审阅，因此参会的成员们能够在会议上抓紧时间就重大议题做出决策，而不必观看关于这些议题的冗长的PWOVERPOINT幻灯演示。此外，标准封面的格式还鼓励高管们将许多问题拿到会议之外处理，比如，对于标记为“仅用于信息分享”的材料，可以考虑用其他方式审阅；对于那些为“用于讨论和辩论”的议题，则在开会前就从参会成员处理收集意见。因此就给标记为“行动和决策”的项目留出了更多的讨论时间。
将高层会议的重心从讨论转向决策，会对酒店集团决策的质量和速度产生重大影响。
（三）评估每个议题的真正价值
在确定高层会议议程中问题和机遇的主次顺序时，成功的酒店集团依据的是“风险值”，也就是说，要看解决每项议题将会对酒店集团的长期内在价值产生多大的影响。国际上，很多酒店集团通过采用估值模型做大致的敏感性分析来进行估测；数值的精确度并不一定很高，只是让高层管理人员做到心中有数。风险值较高的议题应当始终列入高层会议的议程，风险值较低的议题则组织的下层部门应该负责处理。这种根据战略价值确定议项的做法，使得高层会议的议程成了提高酒店集团绩效、将战略付诸行动的关键工具。
例如马里奥特酒店集团极为有效地运用了这种方式。它的CEO创建了一个“决策议程”，其中列举了酒店集团面临的十大最重要的机遇和问题。而且他还采用了一个系统流程来创建和更新议程，将每项议题的风险值量化。每年针对这10个项目的工作加起来占据了首席执行委员会的一大半时间。通过这种方式，使高管们能够集中时间讨论价值最高的议题，从而使酒店集团战略决策的质量和速度都大为提高。
（四）尽快将议题从议程上划掉
在那些将高层的工作重心放在长期价值增长上的酒店集团中，从议程上划掉议题与正确议题一样，都有着严格的流程。换句话说，一旦正确的议题被列入管理层的议程，那么如何以明确的方式解决它们就成为领导团队的当务之急，这个流程必须包括一份清晰的时间表，详细地指明团队成员应何时以及如何就每项议题形成决策，同时还需要指出最终战略的审批必须有哪些成员参加。
（五）将真正不同的选择摆在桌面上
当正确的议题被摆到桌面上，为了有效地制定战略决策，首先应提出各种可行性方案，如果没有真正的备选方案管理层就无法做出选择。任何战略在付诸讨论或被批准前，至少需要有3个不同的备选方案。但Marakon Associates公司的调查表明：大多数酒店集团只是偶尔才这样做，并没有形成规范。接受调查的高管，也只有14%的人总是能有多种战略可供选择。在考虑战略被选方案时，有一种形之有效的做法，那就是将关于被选方案的讨论与最佳战略的抉择分开。具体做法是：在评估流程开始前，就先将所有的选择一一列出。现实中，下列情形并不少见：酒店集团高层在聆听一份关于战略计划或投资提案的报告时，突然又想到另一个可行的办法，但是他们不知道这个办法是不是已被考虑过或者被否决过。这就是为什么像雅高、马里奥特、希尔顿这样的酒店集团在批准一条行动方针之前，总要先讨论相关的备选方案。其批准的先决条件是酒店集团高层已经批阅了所有能发现合适的备选方案，它还意味着酒店集团高层审阅过的备选方案既没有违法的，也没有与酒店集团其他战略措施相抵触的。
将战略被选方案的产生与审批分开进行这一做法改进了最终的选择流程。当高管们确信所有的备选方案都已经过深思熟虑，他们就会更积极地选择行动方针，分配所需资源，而这实际上就是做出最终决策。
（六）采取通用的决策流程和标准
一些酒店集团的高层管理者发现，如果不以牺牲质量为代价，就很难加快决策的步伐。其实具有出色决策能力的酒店集团在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准，这使高管们能立刻处理多项议题，而且有些议题常常不在高层会议议程之内。运用这种形式，单项议题决策的速度虽不能加快，但是团队每年所形成的决策数量要多得多。
例如美国洲际集团在业绩方面所取得的进步，主要应归功于在决策质量和速度上的提高，而这得益于通用的语言和决策方法。该集团所有的战略决策都要经过3项检验，这3项检验必须在组织上下都得到充分理解，即决策必须以事实为依据，由备选方案推动，并且落实于行动。决策一旦形成就必须落实到某项业务的运营业务中，并且将在今后受到密切监控。这些共同标准的确立有效地提高了集团执行委员会的决策能力，使他们在决策时无须再以牺牲质量为代价。
（七）将决策贯彻到底
高层团队面临的一个最大挑战是对他们已经在会上赞同的决策形成统一认识。一些成功的酒店集团能将资源配置与战略审批联系在一起，从而使战略决策能够落实到行动上。例如，里兹卡尔顿酒店集团，其战略规划的结果是以一份正式的绩效合同呈现的，指明执行战略所需的时间、人才和资金方面的资源，以及管理层允诺实现的财务目标。
这样做可从两个方面确保战略决策能够贯彻到底。第一，它促使酒店集团弄清楚最终决策究竟是什么。如果对于执行战略所需的资源或预期结果尚不清楚，领导层就会拒绝批准决策直至这些事项都得到落实。实际上，将决策与资源挂钩意味着每个业务部门的战略都必须得到领导层的批准。第二，有了绩效合同，战略的实施情况便更容易跟踪。酒店集团可以根据合同上的条款对业务部门的绩效进行监督。如果某业务部门未能达到其约定的绩效水平，其战略就会送回高层会议上重新进行评估，其方针也将得到修正。这样，业务部门和高层就不大可能对战略决策产生怀疑和曲解了。
除了像绩效合同这样的流程解决方案之外，有些酒店集团还为领导层的成员订立了行为准则，以加强协作并使决策得以贯彻到底。例如，希尔顿酒店集团建立了这种明确的基本准则，其中一条是“希尔顿的决策是不可动摇的。在员工会议上高层管理者们可以对任何决策进行自由辩论，但决策一旦形成就不容置疑，不许有‘我不同意这个决策，但不管怎么说我还是会照办’之类的闲言碎语。”
为了将这一团队准则落实到实处，希尔顿集团让领导层成员之间每年进行绩效互评——这种评估对他们的薪酬有重要影响。通过评估，使酒店集团高层团队中其他成员始终将重心放在决策上，并鞭策每位成员都信守他们的承诺。
综上所述，酒店集团战略规划的制定将不再局限于外出会议的形式，而是确保高层团队专注于最重要的议题，考虑到所有可行的备选方案，并在最短的时间内尽可能做出最佳选择，会议议程也将得到系统的管理和不断的更新。只有这样，恰当的议题才会被尽快列入议程，并在决策完毕后迅速被划掉。战略规划的设计才能充分利用宝贵的时间，更快地制定更多、更好的决策。
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