酒店人力资源管理探讨

原国家旅游局饭店司司长，中国旅游饭店协会副会长、秘书长，国际酒店领袖机构主席袁宗堂

　　一个企业拥有一个团结高效经验的团队，是企业获得竞争力的最重要的基础。近几年随着我们酒店的快速发展，人力资源对于我们管理者提出的挑战和问题也是非常的明显。我想主要表现在三个方面，一个是酒店快速发展造成人力资源的缺口，行业优秀人才缺口比较大，第二个是流失率非常的高，能够控制在25%的流失率已经非常的理想。第三个是优秀管理人员培养周期相对比较长，而在外部招入人员与企业的磨合始终作为一个管理者面临的问题。

　　第一个在薪酬方面，我们认为就每年做薪酬福利调查，根据酒店的企业的定位能够再来确定我们的酒店标准，这是一种十分重要的思想。开元酒店，一般在每年的下半年起动一个一年一度的薪酬预案，开元酒店希望是一个优秀的酒店公司，我们定位于高于当地同类型酒店的工资水平，同时我们在薪酬体系上还区分了不同规模不同开业时间的薪酬标准。开元酒店每年的薪酬调动标准，保证了与市场的紧密接轨，也保证了在同行业同类酒店当中始终保持着较高位的标准。

　　从2006年开始，开元酒店的薪酬体系当中对前台重要的服务岗位，对技术的含量比较高的技术人员，对厨师进行了一系列的调整，设定了评定标准。06年的数据来看，对薪酬改革十分成功，通过薪酬的改革留住了一大批优秀的员工。不仅如此，开元特色对于酒店里面所需要的一人一车的薪酬制度，也吸引和留住了一批重要的高级人员，奖金一直占我们总收入的50%以上，甚至我们的总经理的奖金占了总收入的70%以上，这样就很好的保持了我们管理人员创业的热情，当然也提升了他对工作业绩的追求。公司高管从体制上保证了公司的利益和个人的利益一致，第二方面是因人制宜的发展是留住员工的最佳途径，薪酬福利待遇无疑是重要的，但是总会有竞争对手出更高的价钱把我们的员工挖走，所以为员工提供因人制宜的规划发展是非常有效的途径，因此建立系统的体系，为员工提供因人制宜的培训，开元已经建立了以集团管理人员和技术人员培养式梯队，通过导师的传播作用，这是我们的开元集团在人才上进行管理实践的一条主机，这也是开元集团人才使用和人才培养的基本制度。在这一原则的指导下，开元集团形成了一整套人才培养体系，我们的高层简单介绍一下，基本在集团当中每年会选择十名左右具有总经理潜力的人员，然后给予培训，当然这需要两年时间的培训，从目前来看效果非常的明显。

　　通过导师计划实现内部传承，为有潜力的员工提供职业发展的途径。开元在大部分酒店已经实现了这一计划，通过员工自我评定，择业规划的制定，让每一位上级对下一级进行定期定范围的职业生涯的指导，这让上级真正当起了下级的指导师，我们每年对部门经理以上的人员进行非常严格的考核，最主要的是，也就是在传承技能技术的同时也传承了企业的文化，我们提前进行各级人才的储备和规划，建立了人才规划体系，也就是说只有上级培养了下属，你这个上级才能发展到更高职位的管理岗位。

　　第三方面是有归属感的企业文化，我们觉得是留住企业的人才，除了有竞争力的竞争体系，员工还需要得到信任和肯定，还需要有机会体验到创业的发展，让员工能够和企业共同成长，共同发展，因此，开元每年在春季以后会组织一个为期15天的员工恳谈会，通过建立一个相互开放的员工交流平台，引导每一个员工理解并认同企业的文化，并且对员工提出的建议和要求在当年的工作计划当中加以落实。开元每年进行员工满意度调查，通过了解员工想法提高对企业的忠诚度。

　　开元也十分重视对老员工的作用，每年我们会向工作满十年的员工办法精致奖章，当然更重要的是希望我们的老员工能够向我们的新员工传递我们企业严谨关爱勤奋的企业文化。每年我们还会举行大规模的企业员工活动，一次是员工技术比武，每次将安排三天的时间，在整个集团加以技术比武，凡是能够了解我们技术比武的业界人士都对我们的比武大加赞赏，另外一次活动是员工的中秋晚会，集团每年撤资上百万元组织中秋晚会，为的就是让开元的员工快乐工作快乐生活，成为开元酒店优质服务的最基本保证和动力。

　　开元酒店创造了一种积极健康有爱心企业的文化，不仅培养了大批文化人员，还在我们的文化方面拥有了全国甲级的台球队和游泳队，前不久我们的董事长带了20名员工到北京经历1700公里，迎接奥运100天到来。我就讲这些，谢谢各位。

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