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张美强:浅议现代酒店“人本管理”(上)

  随着我国社会经济的快速发展,“人本管理”越来越受到酒店业的推崇,如何在经营发展过程中坚持“人本管理”,成为酒店业的管理者们一直在探讨的热点话题。

  在不断提升酒店硬件豪华程度、不断推出特色服务的同时,努力实践“人本管理”,力求做到人尽其才,最大程度地挖掘员工潜力,最大程度地发挥员工的工作热情,不断提升酒店服务水平,以实现酒店“赢得顾客,赢得市场,赢得利润,赢得发展”的最终目标,成为酒店管理者追求的理想化状态。

笔者认为,一个现代化的酒店,唯有兼收并蓄,扬长避短,走适合自己特色的人力资源管理之路,才是酒店发展的方向。坚持“人本管理”可以从四个方面加以实施。

  一、强化人力资源管理,努力造就一支高素质的员工队伍

  注重人力资源管理,培养高素质的酒店员工队伍,是酒店坚持“人本管理”的精髓所在,这是因为正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生说的:“没有满意的员工,就没有满意的顾客。”在我国的酒店服务业中,因员工素质偏低(如学历普遍不高,外语等必备技能掌握不够,受传统观念影响不少员工仍把服务顾客看作是伺候顾客,职业修养缺乏等等),而导致出现服务质量问题的情况并不少见。这从一个侧面,反映出这样一个现实:我国现阶段的酒店业,员工素质和技能还远不能适应国内外顾客日益个性化的需求。因此,现代酒店的管理者们有必要从以下几方面加强人力资源管理,努力造就一支高素质员工队伍。

  (一)采用“性格特征聘用法”,增强酒店员工的岗位适应性

  员工性格的适应性,是酒店选择员工一项十分重要条件因素。在酒店业中,员工跳槽现象较为常见,而尤以因“性格缺陷”所致岗位适应性差而跳槽的占比较大,且频繁的员工跳槽不仅直接加大酒店人工成本,还会导致其他员工频繁的思想波动,影响员工队伍和酒店工作的稳定。

  因此,酒店在聘用员工,选拔员工时,应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上,按岗位特点选拔符合其性格要求的人员,提高员工的岗位适应性。

  里兹-卡尔顿酒店的实践告诉我们,对于现代化酒店,择用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。该酒店运用“性格特征聘用法”精心选拔确定岗位候选人,力求使每一个岗位上的员工都能保持“高效率”的工作状态,积极参与自己工作区域内的工作计划的制定和实施,充分发挥出其主观能动性。在过去的几年中,里兹-卡尔顿酒店的人员流失率下降了近50%%。

  当然,从另一角度讲,酒店管理者及时了解员工离职原因,及时修正人力资源管理所存在的问题,及时消除本不应由员工承受的某些压力,也是酒店降低人员流失率的有效措施之一。

  (二)改变传统的薪酬设计理念,建立以能力、业绩为核心价值的资薪体系

  传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得、兼顾公平”的社会主义分配原则,因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此,薪酬必须与员工的能力和岗位业绩直接挂钩,以激励员工的工作动机与热情。

  首先,要让每一位员工明确酒店的商业战略及奋斗目标。例如假日酒店向每一位员工明示的商业战略是“提高营业额,使运营成功,重新构建和统一机能,壮大酒店基础,培养优秀的企业文化,进一步发掘战略优势”。

  然后,对员工择聘过程中发掘出的个人能力在岗位实践中给予认证,证实其是否确实有助于酒店商业战略的成功。

  最后,通过以能力、业绩为核心价值的资薪体系引入员工的认识环境,使员工认识到个人利益与酒店利益的一致性,明确酒店对员工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力资源战略与公司战略、与核心价值薪酬体系保持一致,5年来利润一直保持增长,顾客满意度很高,且员工流失率也很低。

  (三)为员工提供多通道发展环境,激励人才,留住人才,实现酒店获得效益,员工获得进步的“双赢”战略

  首先,对具有潜质并热爱酒店工作的大学生类高素质人员,酒店应有一个明确的职业发展规划方案,使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和希望。同时,酒店根据工作需要,结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长合理分配岗位,及时对他们进行晋级或升职评估。

  当然,在有条件的情况下,可为优秀员工提供带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。例如,美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学,该集团的经理们都必须在此学习2至5周。再如,喜来登集团在国外设有5个培训中心,培训本集团高级管理人员。

  需特别强调和提倡的是,酒店必须主动为一线服务岗位的员工提供多通道发展环境。企业管理“金字塔”结构决定了酒店管理职数的有限性,绝大多数员工必须坚守在服务第一线。因此,酒店必须主动为一线服务岗位员工提供多通道发展机会,使他们在平凡、辛苦、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和成功。酒店可以改革薪酬制度增加服务人员的工资递升等级,定期考核晋升;可以将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩,授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员“资深服务员”、“首席服务师”等称号。合理改变资深服务人员工资不如初出茅庐管理人员的现象,以此激励人才,留住人才。

  (四)加强企业文化建设,将不同价值取向的员工同质化,增强酒店的凝聚力和竞争力

  良好的企业文化是企业得以生存、发展的源动力,是区别于竞争对手的最根本标志。酒店员工来自五湖四海,其生活经历、文化素质、岗位性质、志向爱好等的差异,决定了员工价值取向的差异性,良好的企业文化,是酒店把有着不同价值取向的员工同质化的“神奇”力量。良好的企业文化具有以下特征:一是兼容性:能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓,容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性:能以比竞争对手更快的速度进行学习,并创造新的经营管理与服务理念。三是战略性:1、重视并坚持酒店服务的长期效应,增强员工危机感;2、把管理者为员工服务的原则落到实处,主动关心、帮助员工,营建“员工之家”;3、建立公平、公开、公正的员工能力评估系统。

  一种良好的企业文化,可恰当张扬,充分地体现酒店的个性和特色,为酒店赢得成功。如世界知名成功酒店喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心,希尔顿酒店以重“快”服务著称,香港文华大酒店以重“情”服务而显。

  (五)推崇“员工参与”,调动、发挥员工的主动性和创造性

  在知识经济时代,员工越来越看重个人价值的实现,也就是说,每一位员工都有着一定的精神需求。我们的员工,在与他人合作解决问题的过程中,社会需求得到满足;在感受酒店需要自己的时候,尊重需求得到满足;在取得突出业绩得到领导和同志赞扬的时候,自我实现需求得到了满足……

  所以,酒店在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后,应授其一定权力,为员工创造和提供参与酒店管理的条件和机会,满足员工不同层次的精神需求,酒店会因此而保持良性循环,成功发展。如里兹-卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施,通过授权使员工行使原上一级管理人员的权力,为员工营造自由的发挥空间,激励并释放他们的潜质,使他们在增强责任心和使命感的过程中快速成长,极大地提高了酒店的整体服务水平。(作者单位:扬州新世纪大酒店)

  

(责任编辑:李妍)
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